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1、薪 酬 问 题,几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理者也为些伤透了脑筋，但是无论怎么努力，似乎都未能将问题根本解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢？,薪酬问题,薪酬体系：基于职位还是基于能力？,面对日益突出的薪酬问题，以及激烈的市场竞争和员工自我职业发展的需要，企业应该根据什么向员工付酬，以满足这些要求呢？基于职位还是基于能力，这的确是应当深思的问题。,基于职位的薪酬体系,工 资 结 构,等 级 结 构,高层职位,中间层级职位,基层职位,提 薪 路 径,薪酬水平,管理类职位,其他职位,提薪路径,漫长的解决问题路径,企业战略实现的基础员工能力,基于能力的人力资源管理体系,
2、职能工资设计,基于能力的薪酬体系对大家来说都是新鲜事物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章将向大家详细介绍如何一步步地设计职能工资体系。,职能工资设计流程,职能工资体系设计步骤,在设计职能工资体系前，必须首先形成统一的薪酬理念，这个理念应当表达出企业对价值创造、价值评价和价值分配的基本思想，并在此基础上确定职能工资的设计原则，以此作为整个职能工资体系设计的指导。,1,与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的准备工作一样，职能工资体系在设计前也必须做好一系列准备工作。并且，完成这种基础工作比完成职位工资的基础工作要付出更大的精力，投入更多资源。这种准备工作包括职类职种的划分、任职
3、资格体系建等等。,2,有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是着手设计职能工资体系。在这个阶段需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等要素，分别设计工资、奖金和福利方案。,3,完成职能工资体系设计以后，需要对亲方案进行模拟。通过对模拟结果的分析，找出设计中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符合企业实际情况。,4,在模拟和调整了新的工资体系以后，将目前的工资体系切换到职能工资体系。,5,职能工资体系,确定薪酬理念的目的,确定薪酬理念应当考虑的因素,薪酬理念,企业战略,企业文化,企业发展阶段,回报员工方式,企业发展阶段,初创期,薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主
4、要有股票奖励，长期激励主要是股票期权（全面参与），基本工资和福利一般低于市场水平。,成长期,薪酬策略的重点在于个人集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平。,成熟期,薪酬策略的重点仍在于个人集体的激励，短期激励主要有利润分离和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利水平一般高于/等于市场水平。,衰退期,薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于/等于市场水平。,企业发展周期曲线,多种回报员工的方式,各种不同的回报方式,员工的多种需要,薪 酬,人际关系,最基本、最重要的回报方式
5、,工作价值,自己的努力和贡献是否被组织、被社会所认可,良好的工作氛围，确保员工在工作中保持轻松愉快的心情。,岗位轮换,工作环境,个人发展,权 力,生活质量,结果反馈,培 训,做新工作的机会，满足人们尝试新事物以及拓展能力和经验范围的需求,宽敞、整洁、装饰和谐的工作环境能够给人带来舒适的感觉,健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等,足够的发展空间、具有挑战性的工作任务,工作结果得到及时反馈，使员工看到自己工作的价值。,影响他人的能力，把握自己命运的自由,内外部的培训机会，提升员工的技能和能力,职能工资基础,职能工资体系,职能工资基础,职类职种职层划分,任职资格体系,薪点表,职种薪等区间,职类
6、职种划分标准,所有职位,职类A,职类B,职类C,职种AA,职种AB,职种BA,职种BB,职种BC,职种BD,职种BE,职种CA,职种CB,职种CC,职层划分标准,任职要求完成职责范围内工作所需具备的知识与经验技能,应负职责反映工作需要实现的成果对业务的责任对下属的聘任,大职层划分,差异性,小,低,相似性,高,职类职种划分,职类划分范例,职类,划分要素,管理类,1,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任,技术类,2,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任,作业类,3,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任,市场类,4,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任,
7、专业类,5,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任,职种划分范例,计划统计,财经,人力资源开发,人文管理,风险防范,专项研究,事务,对集团计划的合理性与数据的及时、准确、完整承担直接责任,对资金运营的安全与效益承担直接责任,对人力资源结构优化、能力提升承担责直接责任,对企业文化建设与传播承担直接责任,对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任,对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任,对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任,专业类,5,职层划分范例,薪点与薪点表、职种薪等区间,薪点与薪点表： 反映员工所具有的知识、技能和能力，以及对企业的价值，由固
8、定薪点和浮动薪点构成。企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体薪点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分为若干薪级。职种薪等区间： 每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反映了该职种员工所能获得的薪酬范围。,薪 点,薪 点,职 种,任职资格等级,任职资格等级,决定员工能够达到的最高薪点水平,决定员工在职种薪酬范围中的位置,员工的绩效影响其薪点数的升隆,薪点表,薪点表的重叠式结构,薪点,薪等,重叠式结构,4,5,6,7,薪点调整的依据与薪点的应用,等差和级差,4等,5等,6等,6等级差5等级差4等级差,6等级差,5等级差,4等级差,5，6等级差,4，5等级差,5
9、。6等的等差4，5等的等差,职种A-B,职种B-A,职种B-B,职种B-C,职种B-D,职种B-E,职类B,职类C,职种C-A,职种C-B,职种C-C,职种A-A,职层,薪等,职种,职类,高层,中层,基层,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,职类A,职种薪等区间,职种薪等区间,员工价值的确定,决定员工在某个职种价值范围中的位置,任职资格等级,员工价值,所在职种,决定该职种的员工对企业价值的范围,职种价值评价,职种价值范围,职种价值范围,任职资格最高等级评价得分,任职资格最低等级评价得分,职种价值评价,该职种薪等区间,该职种最高任职资格等级薪等,该职种最低任职资格等级薪等,分数
10、区段与薪等对应表,该职种最高任职资格等级分数,某职种最高任职资格等级标准内容知识专业经验与成果专业技能行为标准,评价要素A,评价要素B,评价要素C,要素A得分,要素B得分,要素C得分,职种价值评价过程,组成评价小组,培训评价小组成员,职种价值评价,职种价值评价得分,职种薪等区间,提交高层审议,是否通过？,结束,未通过,职种价值评价得分汇总表,职 类 职 种 最低任职资格等级 最高任职资格等级 标准价值评价得分 标准价植评价得分,职类A 职种AA 720 1150 职种AB 540 1060,职种CA 80 820 职类C 职种CB 60 770 职种CC 320 860,职种BA 230 87
11、0 职种BB 420 920 职类B 职种BC 260 850 职种BD 340 840 职种BE 220 630,评价分数区段,薪 等 分数区段 薪 等 分数区段,1等 0100 7等 601700,4等 301400 10等 9011000,2等 101200 8等 701800,3等 201300 9等 801900,5等 401500 11等 10011100,6等 501600 12等 11011200,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,职类,职种,薪等,职类A,职种AA,职种AB,职种BA,职种BB,职种BC,职种BD,职种BE,职类B,职类C,职种CA,职种CB,职种CC,职种薪等区间,职能工资制设计原则,薪酬确定： 薪酬的确定主要考虑员工承担某一任职角色所需具备的条件和在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整： 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬结构： 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距： 薪酬水平要充分拉开差距，向关键职位、核心人才倾斜,
