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1、第一讲 项目预算 范围定义与资源配置现代企业由于剧烈的市场竞争和高速的技术发展，以及频繁的产品更新，加速了产品结构的循环。当前以成本核算为中心的成本控制系统产生于“永久自行车时代” ，它只适应产品生命期后边的连续生产阶段，侧重的是对于已经存在的一个成本结构进行修补。在这种情况下，向前段延伸的成本控制行动就具有四两拨千斤的作用，所以如果在产品的前端就进行成本结构的设计和成本的筑入，其作用是很显著的。因此，企业的经理，尤其是研发经理、工业工程经理、产品经理，除了需要掌握产品设计知识、技术知识和生产技术知识之外，还需要掌握产品成本的知识和费用控制方面的知识。项目预算、范围定义与资源配置项目预算对象在
2、产品生命期，从开始设计到项目建设，到后来的连续生产。产品经理们，通常会遇到两类“钱”的问题，一是一次性过程的项目预算，二是重复性过程的产品成本。1.预算企业通常会有两种预算，一种预算是企业的经营性预算，通常是在年底或者年初的时候，企业会进行一年的预算，这就是经营性预算，包括预销售预算、成本预算、管理费用的预算和流动资金的预算等。还有一种预算属于一次性项目预算，是针对具体的发展投资和技术改造项目的预算，在必要的时候编制。比如用 10 万块钱，组织一次企业的 10 周年的庆典，这也属于项目预算，但是因为它和产品的成本关系不大，所以属于一次性预算。2.费用在项目的实施中，通过预算的实施（也可能预算没
3、有包括）产生费用，费用以当期实际支出为确认标准，已经发生的就算费用。费用也可能以当期不归集或不完全归集为成本。3.成本按照国内的会计体制，只要支出就是费用，但是已经支出的费用不能归集到成本科目里去。比如一个项目投资了十个亿，如果放到后续的年代去折旧和摊销，成本是以费用是否应归属于本期为确认标准的，费用是按照财务科目当期归集后转化为成本。成本包括产品的成本、制造成本、经营成本或运营成本。项目的费用控制实际上是属于一种投资，过去，这种投资是由建设工厂的项目经理们来控制的，而在投资之后，产品的成本通常是由产品经理们来控制的。在计划经济时代，产品经理甚至不涉及到产品的成本控制，他们涉及更多的是产品技术
4、和生产技术，但是由于现代企业中产品的生命期在缩短，产品的更新换代频繁，产品经理需要兼顾生命期的全部问题，这个时候有些企业把产品经理、项目经理的职责转移到产品经理头上。产品经理要负责产品的全生命周期的费用控制和产品的成本控制。 图 1-1 项目经理与产品经理费用控制关系4.预算对象在企业中，哪些项目要进行预算？哪些项目不需要进行预算呢？项目的预算对象是那些一次性过程的预算。项目是创造独特产品服务或者结果的一次性活动，这里的产品指广义上的产品。在企业中有这四类属于企业的一次性过程。 研发项目第一类是研发项目，包括基础研究、应用研究和应用开发，企业研发一个产品，从研发立项开始到生产结束、销售，这是一
5、次性过程。企业研发完一个产品之后，可能会再开展另外一个研发，那前一个研发就已经宣告结束了，因此，这是一个一次性的过程。 产品实现项目第二类是产品实现项目，它包括设计产品实现、定单产品实现和新产品导入。比如企业获得一个客户的定单，客户提出产品的一些功能和技术要求，企业从设计产品开始，到配备产品的工艺条件和生产设备、检测设备，一直到完成产品的提交，这一过程就是产品实现。产品实现和研发区别在于研发是根据市场的需求去研制产品，然后到市场上去卖，而定单产品实现是根据客户的要求设计、生产，然后卖给他，所以产品实现项目有些属于一次性过程，需要预算。当然有些是不需要预算的，比如这个定单只是数量的变化，如一个食
6、品罐厂，它给很多家做，给王老吉公司做、给可口可乐公司做、给李锦记公司做那么这个产品的变化很小，所以不需要进行预算了。 生产工程项生产工程项目往往是指一些新建的项目或技改的项目，比如重新建设一个工厂，或者扩大生产线是新建的项目。技术改造的项目往往包括产品的更新、设备的更新，还有工艺的更新、材料的替代，这些过程都需要进行预算。 管理改善“管理改善”这个词是从国外引进来的，中国的企业管理很多还不够规范，所以近年来不断地引进一些先进的管理概念，比如ERP、BPR、SCM、6、TQM、TPM、LEAN、IE、5S、ISO、GPM、OSAHS、用户认证等，中国企业在应用这些管理理念时实际上就是改善自己的管
7、理，这些管理过程改善的项目通常也需要进行预算，这些项目往往也是些一次性的过程，当然这些项目有个特殊的特点：就是在一次性改善之后，还需要进行持续的改善，所以预算往往针对的是第一次建立这些体系的过程。预算与项目范围定义预算针对的是一次性的过程，企业需要进行费用预算（即预计做一件事要花多少钱） ，以便根据预算作出是否动用资源的决策和在实施中控制费用的依据。1.概念性估算现实生活中很多预算做不准，仅仅进行了概念性的估算。预算的形成实际上是一个过程，这个过程的第一步是进行范围的定义。这个范围定义和概念性的估算是不同的，概念性的估算是指进行大体的、印象性的估算，比如当你准备进行装修，你肯定会从同事或者邻居
8、那里了解一些信息，比如对方告诉你，他装修花了 5 万块钱，那么你就得出了一个概念性的估算。2.范围定义而范围定义是指你真正去和装修队洽谈，装修队首先会问你，究竟是要装修地板、吊顶、刷墙还是门窗都要装修，这就是范围定义。你告诉他范围定义之后，他会进行第二步工作分解，根据你要求的装修地板、吊顶和刷墙，分析要做多少工作；然后进行第三步资源配置，计算用多少材料、人工、价钱；第四步是细节的估算，即每一部分装修涉及到多少人工、多少价钱、多少材料；最后一步是编制预算。 （如下图所示：）预算过程图 1-2 预算编制流程那么装修队队长实际在编制预算时，他会把他估计的材料费用和人工费加在一起，然后估计要用到 8
9、万块钱，原先概念性的估算是在 5 万元左右，这是通过编制预算来修正概念的估算。 项目预算与项目范围的约束关系因为项目的一次性过程都有一个目的，比如要研制一个产品、建设一个工厂，甚至增加一台主要的生产设备，这个目标的达成是通过不同阶段的结果或称为交付物来获得的。比如要增加一台设备，首先要确定这个设备的规格，这个规则就是第一个交付物；然后双方形成合同，合同就是第二个交付物；对方根据合同制造出设备，然后交付设备，到货的设备是第三个交付物；安装调试之后是第四个交付物；最后验收完了才是最终的交付物，所以在完成阶段交付物的时候，要进行很多作业，这些作业包括设计、包括制造，这些作业需要耗费资源，资源包括人和
10、材料，资源和资源占用时间就形成了费用，所以预计的费用就是预算。如果用图来表示目标、范围和预算的关系，可表现如下：图 1-3 目标、范围和预算的关系图 项目预算与范围定义通过以上这个图可以看到，当目标不同的时候，范围预算和时间要求都不一样。如果对预算没有把握，首要的步骤是搞清楚项目的内容。同样的一个项目名称，预算可以差异很大。比如某一企业有一款新型洗衣机的研制项目，如果范围定义只是出一个样机的设计和测试，可能使用 60 万人民币，花 6 个月的时间就可以做出来了，但是如果研制新型洗衣机的范围包括 20 台样机，这 20 台样机可能会送到客户那里去测试，送到正规的实验室去进行第三方的产品的认证和测
11、试，那么可能就需要使用 70 万人民币，花 9 个月的时间；如果这个新型洗衣机的研制项目还包括把原来那个老型的洗衣机车间改造，让它具有一定的生产能力，那么可能就需要 1200 万人民币，花 12 个月的时间。如下图所示：图 1-4 项目预算范围在给项目范围定义时，预算具有很大的差异。这一特点有时被用来把一个超支的项目“变化成”不超支的项目，也就是说项目的名字还是这么叫，但是通过范围的裁减，可能发现项目要超支了，或者通过范围的裁减去掉了一部分内容，变得不超支了。正如前面提到的家庭装修队，原本以为要 5 万块钱，装修经理经过预算说要 8 万，当然业主也可能一口咬定就 5 万，多一分钱也不拿，那装修
12、工程队可能会说：好吧，就 5 万，但实际上他可能在装修的范围上进行了裁减。3.工作分解工作分解实际是现代人解决复杂问题的最简单、最有效的办法。当一个复杂、大的问题解决有困难的时候，我们把它分解成小的步骤再逐一解决，会使困难变得容易很多。以一个新型洗衣机研制的工作分解为例，它可以分解成：图 1-5 新款洗衣机研制的工作分解图从上图可以看出，这个新型洗衣机研制的工作分解是有层次的，一开始是中等的作业任务，接着是小的作业任务。那么进行工作分解的目的是能够给项目的作业进行资源的配置和估算细节的费用。比如盖房子，我们要考虑厂房建造、设备、基建、主体装修、给水排水、电照通讯、暖通等方面的费用。作业分解与项
13、目资源配置1.资源配制在项目中的作用资源的配置在项目中有三个作用： 作为一种思想概念由于作业需要资源，资源的耗费产生费用，无论预算是否包括了所有的资源耗费，费用是客观存在的，只不过以其他形式出现在财务的科目中。在企业中有很多的项目，经常出现预算小，实际费用大的现象，形成隐性的成本，这是因为没有把耗费的资源包括在预算中去。预算中遗漏的资源耗费将失去控制，值得注意的是这恰恰是制造业通常存在的问题。比如企业有很多研发项目，包括生产工程项目、过程改善项目，预算中没有包括内部人力资源的耗费。而在研发项目中，有生产部局部参加这个研发项目的试做人员、质量部的测试人员、设备部的调试人员，他们可能都参加这个项目
14、，这种人力资源的耗费，实际上没有包括在项目的预算里，但是企业实际是支出了。也就是说企业的项目中使用的资源都是企业的花费，不管预算里包括了没有，如果没考虑在内，预算中遗漏的资源耗费就会失去控制。研发项目完成了，究竟用了多少材料和机器，研发部的人员是清楚的，但是在研发过程中，有多少配合的人员是不清楚的，但是配合人员的工作成本实际上都是研发项目的费用。 作为一种计划方法企业里有太多的计划是制订了时间的，计划做完之后就把它发布出去了，这种计划实际上是个目标驱动，只有针对这种计划配制上资源之后，这个计划才是一个落实的计划。比如这项工作需要多少人、多少材料、多少机器，需要什么条件，把这些资源配置上，这才叫
15、资源驱动的计划，这个计划才是落实的计划。没有资源配置的计划是空洞的计划，配置资源后的计划是落实的计划。避免计划落空的手段是进行资源配置。 作为一种预算步骤资源配置是预算的第三个步骤，资源配置中的资源一般是指的人力资源、材料资源、机器资源和借用的资源。2.资源配置的形式在项目的不同阶段，资源的配制形式是不一样的，它基本上有三种形式。 线性责任图线性责任图，就是在项目一开始的时候，并没有任务的细节，作业的分解不够细的配置方式，也叫职责性资源配置，它有两个功能，一方面是把资源配置到任务上去，另一方面是分配职责。就是每一项工作，需要多少个人，什么样的人，不明确具体负责人，但是可以大概知道这些人可能是工
16、程师、可能是电工、也可能是管工，对于研发项目可能是设计员、设计师、工艺师，分责任图的目的是为了计算出这些任务配置资源之后总共需要多少资源、费用是多少。要执行作业的时候，就要具体明确设计是谁来做，做多长时间，这个是任务指派性。 计划性的资源配置预算往往需要使用的是第二种，即计划性的资源配置，就是要计算出每一项工作需要多少个人来做，用多长时间来做，如果知道了这个人的工时成本，甚至工资的成本，那么就可以估算出这些人工究竟需要多少钱。除了人工之外，还有物质的资源，即设备、材料等，通过物资的需求计划来配置。 调查表项目需要很多的物资，是用分类调查表的办法来得到的，比方材料，可以通过执行项目的工程师填报获得。在项目中还有一些标准件，也是通过调查表获得。在项目中可能还会有一些构件和配件，有一个作业表格，也可以通过表格调查获得，这个就是资源的配置。表 1-1 构件、配件和设备、机具需求表序号 WBS（账目编号） 品名 规格 图号 单位 需求量 需求时间 加工单位12n序号 WBS（账目编号） 设
