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1、双汇集团内部控制体系第四章基于风险管理的双汇集团内部控制问题分析4.1 双汇集团概况双汇集团是我国著名的食品加工公司，其主要产品是肉类食品，是中国肉类第一品牌。目前集团的有总资产 100 多亿元，员工 60000 多人，年肉类总产量可达 300 万吨，目前是中国最大的肉类加工基地，双汇集团在 2010 年中国企业 500 强排序中列 160 位。是国家确定的 520 家重点企业和国家农业部等八部委确定的 151 家农业产业化重点龙头企业之一，同时也是中国最大的屠宰、肉类加工基地之一，国家“三绿”工程试点企业。2010 年在中国最有价值品牌榜中，双汇集团以 196.52 亿元的企业价值稳居肉制品
2、行业第一位，保持遥遥领先的地位。双汇集团在发展壮大之后并没有盲目的走多元化的路线。而是始终围绕着“农”字，以肉类加工为主要产业，发展与此相关的包装，生物科技等产业。这样的发展战略使企业实现了持续、快速、健康的发展。双汇集团的发展历程：集团公司的前身是 1958 年 7 月成立的漯河市冷冻仓库；1969 年 4 月，变更为漯河市肉类联合加工厂；1992 年 2 月，开始生产“双汇”牌火腿肠；1994 年 1 月，出资 4438万美元成立了合资的华懋双汇集团有限公司；1994 年 8 月，组建并成立双汇集团其核心企业仍是漯河肉联厂；1998 年 12 月 5000 万 A 股股票“双汇实业”在深交
3、所成功上市，为双汇集团的发展注入了强心剂，也为其发展提供了丰厚的资金；1999 年 1 月更名为双汇集团；1999 年 12 月被列为 512 家国务院重点企业之一；同年漯河双汇商业连锁有限公司成立，从此，双汇进入了高速发展的时期。在合理的战略规划下，双汇经过多年的发展，已经成长成为了一跨地区，跨国经营的大型的肉类加工集团。其销售分公司遍布全国 31 个省市和拥有现代化的物流配送中心 200 多个，在 12 个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，其销售分公司遍布全国 31 个省市和拥有现代化的物流配送中心 200 多个。双汇集团拥有完善的供应链，每天向其分布在全国的连锁机构输送 6000
4、多吨的产品。而且双汇集团的目标不仅限于国内，也积极的开展海外业务，目前双汇集团在日本、韩国、新加坡、菲律宾都有办事机构，公司每年的进出口贸易额可达到 2 亿美元。该集团的销售业绩一直处于迅猛的增长势头，由 80 年代中期年销售收入不足 1000万元到 2010 年突破 500 亿元。与同行业相比较，在中国肉类产业中，双汇是当之无愧的领导者，而第二名第三名与双汇的差距很大。目前雨润集团对双汇有一定的竞争力，但从销售和市场份额来看，双汇各种肉类制品和综合市场占有率、销售量、销售额等都比雨润高出数十个百分点而遥遥领先。4.2 双汇集团内部控制暴露的缺陷在这里我们以“瘦肉精”事件为研究出发点探讨从此事
5、件中暴露的双汇集团内部控制中存在的问题。4.2.1“瘦肉精”事件及其影响2011 年 3 月 15 日，中央电视台 3?15 特别节目报道了“健美猪”真相 ，双汇集团被卷入“瘦肉精”漩涡之中。根据报道，在河南省孟州市等地，养殖户将违禁动物用药“瘦肉精”添加进了猪饲料中，从而达到提高猪的瘦肉率的目的，这些饲养出来有毒猪，一部分流入了双汇集团旗下的济源双汇公司。“瘦肉精”属于肾上腺类神经兴奋剂。动物喂食了“瘦肉精”的，瘦肉率就会有明显的提高。而“瘦肉精”对于人体有很大的危害。科学研究表明，食用含有“瘦肉精”的肉会使人体产生不良反应，常见症状有头晕、恶心、手颤、四肢无力等中毒现象，尤其是对高血压、心
6、脏病患者危害更大。长期食用则有可能导致染色体畸变、诱发恶性肿瘤。此消息一播出，在各方均引起了巨大的震动。当天，双汇集团旗下的上市公司双汇发展股票就跌了。其股票以 86.61 元开盘，跌至 77.94 元。2011 年 3 月 16 日，双汇发展被停牌。商务部和农业部的调查组分别来到河南，对此次事件进行调查，双汇发展股票从此进入漫长的停牌状态。双汇在短短十多天内遭受损失惨重：2011 年 3 月 15 日双汇发展股票跌停，市值损失 103 亿元；销售额锐减十几亿元。此外，依据双汇集团董事长万隆的说法，经初步估计，济源双汇处理肉制品和鲜冻品直接损失将达到 3000 多万元；预计全年将增加瘦肉精检测
7、费用 3 亿多元。大量零售店和超市下架双汇冷鲜肉和火腿肠等肉制品，一些双汇加盟店也“改弦更张” ，脱离双汇的销售体系，这使得双汇的情况雪上加霜。从 2011 年 3 月 16 日起，双汇集团先后发出了两个声明，很诚恳地表示一定要彻底查处“济源双汇此次事件的相关责任人” 。事实上，这两次声明，重点均在其子公司济源双汇身上，万隆也面对公众讲话称，问题仅存在于济源这一家工厂。有人对万隆的言论表示不满“双汇是按照猪的瘦肉率来收肉的，它不可能完全置身事外。 ”该人士引述其在双汇惠州公司的经历说，猪农面对了双汇瘦肉率的要求，合同约定不到 70%的瘦肉率将不收肉，而一般的猪瘦肉率是 30%40%，双汇这样做
8、无疑是在倒压生产商造假。不少业内人士分析认为，双汇对济源分公司的举动是在弃卒保帅，断臂自救。尽管该公司为济源双汇的检测手续形同虚设向公众道歉，但在多个场合，双汇集团高管却强调自己是“代人受过” ，真正的罪魁祸首是秩序混乱的生猪养殖业和过于宽松的动物检验检疫标准。在 3 月 25 日召开的供应商大会上，为避免今后仍有含有瘦肉精等有毒有害物质的生猪和原辅料进入双汇的生产线，万隆宣布，双汇集团今后将进行生猪头头检验、原辅进行料批批查的制度，从源头上控制食物制品的安全；如果发现有毒有害等违禁原料进入企业，除按照国家规定进行处理外，还要对供应商索取两倍于商品价值的赔款，并且要将这一情况通给报执法部门依法
9、进行处理。同时，双汇集团计划大力发展养猪业，以期用这种方法从源头管住“瘦肉精” 。双汇下属子公司的一个错误造成了整个双汇集团甚至是猪肉市场的大震荡，一个内部控制的执行不力几乎导致了集团整体的灭亡。可见内控对于企业的重要性，值得庆幸的是双汇集团没有像“三鹿”一样倒下去，面对消费者的宽容，双汇集团应该抓住此次机会，关注风险，发现集团内部控制薄弱的环节，整改企业的内部控制系统。下面我们从五个方面逐一分析双汇集团在此次事件中暴露的内控问题。4.2.2 内部环境分析我们先来看看双汇集团在进行调整前的组织结构图从该组织架构图示上，我们可以看到，双汇集团的组织架构还是比较完善的，在董事会下也设置了审计委员会
10、，但是完善的架构图似乎只是画在了图纸上，其实际效果是审计委员会下设的审计部门并没又发现瘦肉精检验当中的舞弊事件。究其原因不外乎两个，其一是此事件发生于双汇集团的一个下属子公司，正如董事长万隆所称，只有济源双汇一家公司涉及此事，因此审计部门并没有注意这个小事。但是正是这件小事不仅使济源双汇关门整顿，也累及整个双汇集团，如若不是危机处理得当，双汇几乎要成为了第二个“三鹿”了。若是此原因那么双汇集团的风险评估是存在问题的，并没有准确地衡量出这个风险的严重后果。鉴于此，双汇集团是否应该考虑设立一个专门的风险管理委员会来管理风险，双汇集团的目标是要做大做强，将产品销售到国外去，所以这个设置是可行并且是很
11、有必要的。再就是审计委员会并没有真正的尽到其职责，审计委员会只是一个公司为了应付检查而设置的，其实并没有发挥应有的整体的监督的作用。不管是以上的哪个原因，或者是两者兼有之，双汇集团都应该借此事件反省一下自身的内部控制的建设，和对风险管理的重视。以此为契机，完善企业的组织架构建设，加强对风险的认识和管理。让内部控制制度起到其应有的作用，这才是企业首当其冲的任务。在人力资源政策上,“瘦肉精”事件过后，济源双汇集团的四名高管被免职。虽然也说亡羊补牢，为时未晚，但是在制度失效时，作为最后一道防线的员工并不具备应有的责任心和良好的道德，企业应当反思自己的人力资源股政策是否恰当，是否存在任人唯亲而阻挡了真
12、正优秀的员工的进入。对于一个想要长久存在，做大做强的企业来说，高素质的员工是其最重要的资源，而这也要求企业要有与此相适应的人力资源政策。内部审计企业的审计委员会有监督企业的内部控制建设和实施情况的职权。即内部审计应当负责审查企业的内部控制，监督内部控制的有效实施和自我评价。据报道，双汇集团的问题猪在曝光之前就出现过，从 3.15 报道中我们也发现，问题猪流入济源双汇十分频繁，对于如此频繁发生的内控问题内部审计竟然“视而不见” ，如果不是企业对此根本就没有要求，那么就是企业的内部审计形同虚设，根本没有起到应有的作用。4.2.3 风险评估分析风险评估是一系列的过程，必须贯穿于企业的整个过程之中，企
13、业在制定目标时就要分析该目标存在的风险，是否在企业的可容忍范围之内，以及识别组织在日常运行中的可能存在的各种风险，分析风险发生可能性和对公司的影响，然后根据分析的结果采取风险应对策略。从双汇集团的组织架构图中可以发现，企业并没有设置风险管理部门，更无从谈起风险管理活动了。我们来详细的看看在没有风险管理活动的情况下， “健美猪”如何成功流入双汇。双汇最主要的产品之一便是火腿肠，这也是双汇最为自豪的产品之一。生产火腿肠对于瘦肉的要求很高。如果现在用瘦肉精喂养猪，每头猪的成本只增加 2 元钱，但是在出售时，每公斤猪肉可以多卖 0.4 元，一下子就弥补回来了。对于双汇来说，这笔买卖也很划算，这种瘦肉比
14、例高的猪经过宰杀后细分出来的瘦肉多，虽然每头猪收购时多花了几十元，但整体下来却能多卖几百元，这无形之中就为企业运营减少了压力，也有利于实现运营目标。除此之外，如果对生猪进行头头检的话，每头猪的检测成本会吃掉利润的一半，一头猪的利润最多是 50 元，双汇在 2010 年的屠宰量是 1350 万头，如果进行头头检，成本就会增加 4 亿多元，而双汇在 2010 年整个产业链的利润是 43 亿元，这其中包括了双 30汇集团的养殖，包装，屠宰等所有的产业。若真的对收购的猪进行头头检，仅“瘦肉精”检测这一项就会增加企业几亿元的成本，对于实现企业的目标来说是非常不利的。当然事实上双汇集团也并没有进行头头检的
15、程序，济源双汇甚至直接省略了瘦肉精检验这一项。这样一来公司的运营目标就可以实现了，但是由于缺乏风险管理意识，没有进行风险管理，公司的管理人员并没有意识到这个目标背后存在的风险，或者没有认识到这个风险的严重性。如果双汇集团进行了风险管理，在制定目标的过程中就会发现在利益的诱惑下，问题猪是很可能流入到企业的，也就是说这种风险发生的可能性是很大的。而对于食品生产企业来说，这种风险的后果也是致命的，换句话说这种风险的损失也是极大的， “三鹿”便是活生生的例子。如果管理者认识到了这一点，认识到一个子公司的小事件可能会撼动整个企业集团也必定会重视“瘦肉精”检验，即便是进行抽检，也会在很大程度上降低“瘦肉精
16、”事件的发生，避免现在企业的财政和形象都受到很大的损害，也给对手创造了机会。4.2.4 控制活动分析控制活动是企业在进行风险评估，确定风险管理策略后采取得控制措施，事实上，双汇集团的控制活动在本行业中还是很不错的。双汇集团的信息系统覆盖了从财务到供销各个环节，此系统可以做到跟踪每一头猪的品种、体重、产地、激素含量、瘦肉率、产品被送到哪一个连锁商店、何时候被销售出去等，这些详细的信息都可以在信息系统中查到。而且在物资采购方面，双汇还专门制定了采购工作标准化管理手册 ，在对质量的检验方面，双汇集团秉承“产品质量无小事，食品安全大于天”的原则，并制定了肉制品质量关键点管理规范来确保食品安全。但是讽刺的是问题恰恰就出在采购和质检之上，据报道，生猪在进入双汇集团时要先进行尿检的，尿检正是为检测瘦肉精而设置的，尿检执行的是企业标准也就是按照千分之 4.5 的比例抽查检验。当然，按照目前国家对于生猪质量的检测规定，生猪在流入双汇之前肯定是通过政府相关质量检测部门的检验并且是有合格证的，双汇集团执行的只是企业的检验，这样的执行标准似乎也不算太低。但是如果双汇
