丘磬-制造业管理者的七项管理技能

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1、第一讲 制造型企业的特点2001 年，日本经济产业省在其发表的白皮书中第一次提到：中国已成为“世界的工厂”，在彩电、洗衣机、冰箱、空调、微波炉、摩托车等产品中， “中国制造”均已在世界市场占有份额中名列第一。其中，世界彩电约四成在中国生产；世界上的复印机约六成在中国生产。贴牌生产(OEM)的方式，也使得越来越多的中国企业成为境外企业的生产基地。改革开放以来，我国逐步实行进口替代与出口导向相结合的外贸政策，产业结构根据比较优势逐步调整，轻纺工业获得长足发展，并且完全走向了国际市场，轻重工业比例关系趋于协调。从 1978 年到 2001 年，我国工业总产值增长了 24 倍，年均增长率高达 15.2

2、%，其中 90年代以来增长了 4.8 倍，年均增长 17.4%。工业增长速度比 GDP 增速快了将近一倍。工业在国民生产中的比重不断提高，从 1990 年的 37%提高到了 2001 年的 44%，这表明我国工业化的步伐仍在加快。尽管我国工业化进程地区差别较大，但总体上处于工业化中期，处于重化工业化加速的阶段。制造业是我国工业的主体（工业可分为采掘业、制造业和电力煤气及水生产供应业三类） ，近三年来制造业在工业总产值中的比重占 88%、增加值占 78%、资产占 76%、销售收入占 86%。中国现有 2400 多万家中小企业，其中 70以上都是制造业；而在 3000 多万个体商户老板中，也有越来

3、越多的人准备进入制造业；社会不同阶层对企业管理背后的奥秘感兴趣的人员越来越多，而且，从 21 世纪初开始，中国已经成为世界的工厂，中国的产品到了无处不在的地步。然而中国制造业存在的普遍问题是：管理比较粗放，以职能式管理为主，流程式管理欠缺，精益生产更是努力的目标。以流程为核心的制造业管理，要求企业必须重新定位管理者及对他们的素质要求，进而从这个角度出发，塑造 21 世纪制造型企业管理者的管理技能。本课程从制造业企业管理流程谈起，进而全面揭示当今制造业管理者应当具备的基本技能，努力提升制造型企业的竞争力。当代制造业主要特点企业方方面面的标准化标准化是现代企业的一个特征，从企业的标准化的内容来看，

4、首先是生产作业的标准化，包括国家标准、行业标准以及企业标准，而且各个方面都有严格的规定；从流程作业标准化来看，包括通用的流程、互换性生产以及柔性生产。【案例】某企业以生产空调为主，该企业发现 当年空调非常畅销，由于自己的产能不足，于是很快上马了两条分体级的生产线。到了第二年，由于人们生活水平的提高，很多消费者都购买柜机了。那么，该企业已经上马的两条分体机的生产线能否很快用于生产柜机呢？如果可以的话， 应该使用柔性的生产线还是刚性的生产线呢？点评：要达到柔性的生产线，必须要遵照通用的 标准，而且零件的互换性要求较高，在这家企业的生产线上，将工装夹具 进行简单更换，就可以用分体生产线来生产柜机。经

5、济学大师道格拉斯诺思在他的名著西方世界的兴起中写道：有效率的经济组织的出现是经济增长的关键。在当代企业中，流程的标准化方兴未艾，还有管理模式的标准化，管理模式的复制以及盈利模式的复制等也在大量进行，从麦当劳、肯德基到一些制造业，管理模式可以复制，盈利模式也可以复制，这都显示了一个最大的特征标准化，标准化已成为现代工业的特征之一。企业的标准化主要表现在： 标准化是现代企业特征 生产作业标准化 流程标准化 管理标准化企业管理的系统化从制造业来看，现在都把企业作为一个系统，这个系统与内外都有流量的交换，这个流量往往是指资源，包括物资、时间、财力、人力几大流的流动。现在的企业一般都会作为一个开发系统，

6、寻找合适的市场、最佳的配置资源，兼并重组，以尽快达到战略的预期。企业管理的系统化表现有两个方面，分别为： 非单一考虑职能问题 把企业作为一个开放系统，寻找适合市场的最佳资源配置【案例】广东的科龙被青岛的海信兼并后，海信的 总经理说， “我是吃掉了一条休克鱼”。所谓“休克鱼” ，是指这条“鱼”的体制是好的，只是昏 过去了。海信看到了科龙的管理层出了问题，但是也认识到科龙具有品牌和自己的客户群，也有一定的核心技术，这时候海信大举进入，花费大量资金并购科龙后重新配置资源，使企业的系统更加庞大。点评：上例情况就是为了尽快达到战略预期，进行兼并重组， 实行资 源的优化配置，寻找最佳的市场机会，这 种情况

7、在制造业中非常多，是企业管理的系统化体现。企业的流程化管理在一个非常注重职能作用的部门，各职能之间必然存在接口，随着现代制造业的发展，这样的接口会越来越不适应发展要求，就会出现扯皮、推诿的现象，或者大家都进行管理，或者大家都不管。现在，在很多企业中出现了从职能管理到流程管理的趋势，所谓流程管理，就是以某一产品或服务为核心来组织资源，从产品的源头到产品制造结束进行资源配置，从而模糊了职能的概念。生产流水线就是典型的流程管理，这种管理已经打破了职能的界限，而把职能的部门下放到了生产线上的各方面，以此来保证产品能够从进到出顺利地完成，这样，企业的组织架构就会发生很大的变化。原来在传统制造型企业中，层

8、级化是非常明显的，而在现代的制造业中，层级化的组织结构慢慢趋向于扁平化的组织结构，从进到出都是围绕流程、围绕产品进行配置，组织架构层级越来越少，人员的角色也变得模糊，可能一人就担任几项工作，这是现代制造业的第三大特点。企业的流程化管理主要包括： 从职能管理到流程管理 从层级到扁平组织 从改进到精简到流程再造企业管理的信息化企业发展到一定程度，就要有信息来支撑企业的发展，从而达到信息传递和信息共享的目的，从丰田公司的 TPS 生产模式到及时生产，如果没有信息化的支持，这种变化都不可能发生，从 MRP2 到 ERP 系统管理，再到客户关系管理（CRM） ，这些都需要信息技术的支撑。可以说，信息技术

9、支撑支持了企业资源共享、知识共享、信息快速传递的活动。【案例】在青岛海尔的生产车间里安装了 ERP 系统，车间里处处都设置了电子看板，电子看板中间有一个控制中间，控制中间不断地 变化电子看板的内容，工人也按照电子看板的指示 进行生产。企业管理的信息化方面包括： 系统软件到管理平台 信息支撑到知识共享 JUST-in-time【案例】日本的制造业特别注重现场管理，目前日本的制造 业模式在世界上无人能比。日本制造业的运作与管理到底有什么特点呢？通过对日本著名企业的考察，可以发现，日本的制造业运作管理模式可以统称为TPS（Toyota Production System），即：丰田管理模式。尽管各个

10、企业 有所不同，但都是大同小异，没有本质差别。日本制造业的丰田管理模式经历了一个发展过程，丰田公司创始人丰田佐吉之子喜一郎 1927 年就提出了生产产品零件“ 及时到位” 的思想，基于这种思想，他提出要多利用专用机械和组装工具（这后来成为建立生产线上小的加工中心和使用成组技术的基础），零部件提前喷漆和提起辅助安装（某些零部件的总成：如发动机总成、变 速箱总成、摩托车车把总成等等），后来这种思想演变成模式，被称为“ 及时生产”或“即时生产”,JIT（Just in time ）。即 时生产要求企业： 工具设备尽可能 统一规格、 标准化； 零部件喷漆后组 装成某种“总成”提供给生产线； 在生产线上

11、，只有在必要时，才提供需要的零件数量。1954 年丰田公司又提出利用“看板” 作为即时生产的沟通工具，用 “看板”反映生产线的终端需求，提供给供应商、企 业内部各部 门和各工序。所以很多人提到日本的企 业管理 时，又称之为 “看板管理”。今天人们在大金、雅马哈、日产、本田看到的“ 看板” 早已从“黑板”过渡到“ 电子看板”了用计算机软件来控制物流和分配资源。1954 年以后，丰田管理模式逐渐在日本制造 业占据了绝对的主导地位，目前日本的制造业仍以此为核心竞争力享誉全球。丰田管理模式有很大柔性特点，即在管理上尽量不以企业内职能部门为中心，而是以生 产流程为中心配置人、财、物，这样就打破了部门 分

12、隔，使组织结构具有很大弹性；丰田管理模式在生产上也体现了柔性的特点：尽可能采用标准化零部件，减少非标数量，在模具、工具上体现通用性，对 特别的专用零部件要么 “外包”，要么作为公司的“核心竞争力”产品给予单独对待，而大量零部件基本上达到“ 标准化、系列化、通用化”。这样一方面可以节省成本，另一方面使得生产线容易调整，从而使企业能够充分适应市场的变化。丰田管理模式利用成组技术（把相似工艺要求的设备有目的的放在同一空间）组成生产线上的若干个小的加工中心，从而减少设备的浪费 和人员的走动，便于 调整生产品种，形成柔性生产线；用每个程序的标准化达到零部件的“ 零废品” ；用制造 “总成”化，达到缩短生

13、产准备时间的目的；用生产线立体化作业布置，达到减少零部件搬运和人员走动目的；用标准化零部件放置箱和充分利用各种颜色，达到员工对零部件安装的快速、准确识别。日本企业严格按照均衡生产的思路，计划性非常强：月有月计划，日有日计划，这样对资源进行调配时就不会手忙脚乱。对于丰田管理模式的企业经营之道，可以总结为如下 ABCD 四点： A：理念、方针、目标、计划日本企业经营的长期性；B：体系、系统、规划日本企业经营的逻辑与规范性；C：技术、技能、实践日本企业经营的现场性；D：道德、文化、人才日本企业经营的人文性。企业管理是一个系统何为系统一般情况下，当把企业管理作为一个系统（System)的时候，对于系统

14、的定义应具备三个条件，第一是巨大事物，第二是复杂事物，第三是具有耦合关系。如果同时具备这三大特点，就可以将这个事物称为系统。系统定义的第三个条件是耦合关系，耦合是电工学名词，是指由很多零件、元器件组成的设备在反映到终端时，如果改变某一个参数，在终端也会发生相应改变，而哪些部门发生改变则是非常复杂的问题，这样的系统就存在耦合关系。关系有两类，一类是因果关系，也被称为线性关系；另外一类就是耦合关系，也被称为非线性关系。例如如果某企业有食堂，则该食堂的厨工和企业的产品关系就非常特殊，如果说这个食堂不属于企业，但明明是企业的工人在食堂吃饭之后再去车间工作，而如果说这个食堂是企业的一部分，可厨工的工作却

15、没有直接反映在企业的产品上，这种关系就可以称为耦合关系。系统的种类系统包括三种，第一种是白箱系统，第二种是黑箱系统，白箱系统的特征是所有信息都暴露在外，外界可以看的一清二楚。如果企业管理是一个白箱系统，所有的信息都暴露在外，任何人都能看的一清二楚，企业家似乎就没有必要存在了，因此，白箱系统很少存在。黑箱系统的特征是所有信息及业务都不暴露，只有打开系统后，才能看到系统中的信息。例如，飞机失事后一定要找到飞机上的黑匣子，飞机在行驶过程中，所有驾驶员的谈话和飞行记录都被记录在黑匣子里，找不到黑匣子就根本无法破译飞机发生事故的原因，这就是一个黑箱系统。这样的事情在企业管理中也非常少，如果信息全部隐藏，

16、所有的事情都是靠猜测，对于事情的处理就会成为赌博性质。因此，黑箱系统也很少存在。【案例】在普京酒店，有一个拨动指针旋转 的游戏大转盘，游客只要投入 资金，然后拨动旋转指针，当旋转指针停下之后，就可以根据指针所处位置的 赔付比例得到赔付。在 这个大 转盘上，一比一赔付的区域最大，一比二赔付的区域就小很多，而一比十六 赔付的区域只有一拇指宽。当游客拨动指针之前，他们绝不会知道指针会在哪个地方停下来，这就是一个黑箱系 统。【案例】某人突然肚子疼，到医院后，医生一定不会马上打开他的肚子，而会让这个人躺下来，使用 B 超进行检查，与 B 超相连接的 荧光屏上就出 现镜像，医生会根据这些模模糊糊的镜像，判断这个人的肚子里面出了什么问题。像这种情况，医生并没有打开病人的肚子，因此不是白箱系 统，同 时医生通过 B 超能看到模模糊糊的镜像，因此也不是黑箱系统，这就是灰箱系统。灰箱系统是介于白箱系统和黑箱系统中间的一种系统，它的特点是存在一定的暴露信息，但也有一部分信息没有透明化。灰箱系统最大的特征是信息不对称，就是知道