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1、苏宁电器营销渠道研究一、苏宁电器营销渠道研究背景和意义经过 20 多年的改革开放,随着我国社会主义市场经济的发展,我国的家电行业得到了空前的发展,取得了令全世界感到惊奇的神话般的成就。2001 年 12 月,我国正式成为 WTO 成员国 ,标志着我国的社会经济发展国际化时期的开始。在WTO 的框架下,我国的家电行业在面临新考验的同时,也会面对新的机遇。家电行业内部产生了新的竞争力量。并且随着发展，家电行业内部已经从价格竞争、产品竞争和质量竞争之后，家电行业的竞争逐渐转为渠道竞争。渠道建设成为许多企业获得竞争力的有效途径。家电连锁渠道正是适应了现有的家电营销环境下的营销渠道。苏宁电器也凭借营销渠
2、道建立了它在市场竞争中的地位。然而，随着经济的发展，苏宁电器也将面临不同的环境和威胁，苏宁电器只有在正确分析其优势劣势和机会威胁之下做出正确的经济决策，才能让企业不断发展。二、苏宁电器营销渠道的发展现状苏宁自从成立以来分销模式经历了从加盟连锁模式到直营连锁模式的转变。在发展初期特别是 2000 年左右由于资金、本身管理能力和人员储备等方面的限制, 公司无法在全国范围内大规模进行直营连锁扩张，同时为了快速建立自身的连锁网络和品牌影响，苏宁在部分地区通过特许加盟形式进行连锁发展。经过多年的积累，苏宁发展全国性连锁战略逐步确立管理不断完善，尤其SAP 系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综
3、合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式，苏宁可以把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。因此，从 2005 年开始苏宁已不在新的省级区域发展特许加盟企业以避免公司直营店与加盟店的冲突苏宁的加盟店有所减少。2007 年 12 月 29 日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作，并斥资近 3 亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。2008 年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。
4、在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店” ，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。同时，苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心店等业态发展基础之上，2006 年推出以“一切以消费者和中心”为核心理念的 3C 和3C+旗舰店模式，在提升业绩提高顾客满意度、提升代理品牌忠诚度等方面都取得了巨大成功。2009 年苏宁又提出了定位高端客户的“SUNIN
5、GELITE 精品店”的战略规划，并在深圳、北京、上海等地试行、推广已初见成效。2010 年，苏宁与 IBMGFK 等合作推出网络购物系统苏宁“易购” ，正式向B2C 网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。在具体的扩张过程中，苏宁采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，不断进行扩张。在业内，苏宁与惠普、佳能、索尼、联想、海尔等 IT 厂商达成直供协议。同时，苏宁电器在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。公司的组织架构上，苏宁也不断进行调整，现行采取是从总部地区管理总
6、部大区地区直营店的四级管理架构。总部负责整个公司的运营；地区管理总部介于总部与大区之间，负责指导所辖区域内连锁体系的日常经营管理工作，现有华北、东北、华东一区、华东二区、西南、华南、华中、西北和南京总部直属地区共 9 个地区管理总部；各地区管理总部对各自下属的大区进行管理；各大区下属便是各个地区的直营店。同时成立了由南京总部直属的香港大区、东京大区，为拓展海外市场奠定基础。总的来说，苏宁在发展的不同阶段，根据当时的实际情况和企业的自身条件，采取了相应的分销渠道管理策略，兼顾了品牌扩张和品牌形象，从量和质两方面综合提高了品牌价值和影响力，把分销渠道管理提炼成企业的核心竞争力。特别是在新时期，紧跟
7、时代发展的潮流，建立起新的网购渠道。进一步扩大了苏宁的市场影响力。这一切必将会使苏宁发展到一个新的高度。三、苏宁电器营销渠道模式 SWOT 分析（一）传统连锁营销渠道的 SWOT 分析、传统连锁营销渠道的优势第一，以消费者为构建导向的渠道立模式。随着家电行业发展的不断成熟，家电市场的营销渠道的模式也在不断地改变，以生产商为主的营销渠道的竞争力逐渐减退，由单纯从企业及其产品出发,转换为从顾客购买行为为主出发,使营销渠道系统内权力由生产商转向零售商,零售商逐渐居于举足轻重的地位。以顾客需求为起点来指导整个营销流程,是目前渠道构建的主要思路。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式,以
8、消费者为起点,通过对生产者、经销商各自活动的整合,达到以最低的成本、最快速度、最好的服务满足顾客需求的目的,更具吸引力和竞争价值的渠道。而苏宁正是以这种渠道构建导向为基础，建立了大型的零售连锁超市。以这种连锁模式，既给顾客提供了专业化的销售服务，又有利于研究顾客需求，最大程度上满足不同消费者的需求。第二，全国跨地域连锁经营,销售网络庞大。苏宁电器开立了自己的旗舰店、中心店、社区店等各种门店方式力图与消费者近距离接触，形成较高的品牌识别度，创立了渠道商自身的品牌优势，同时利用已有的品牌优势，建立自身的产品并获得较高的知名度。第三，高效率、专业化销售。利用已建立的营销渠道同时销售不同厂家的家电产品
9、，一方面给了顾客更多的选择，获得了较广泛的顾客源，另一方面由于销售产品多样化，连锁店具有了较多的产品知识和经验能在一定程度商影响消费者的购物选择。第四，大型连锁实力雄厚，凭借实力将控制权从制造商转移到自己手中，较有较高的话语权和议价能力。苏宁电器正是利用这种两所点的经营模式几乎在家电市场上形成了半垄断的形式，有较强的议价能力，从家电商那里获得较低的进价，以较低的价格销售给消费者，提高了本企业的销售竞争力获得了较大的差价利润，另一方面，利用大量进货的付款信用期的资金形成了“金融”资金的效应获得了更大的利润。、缩短了企业的营销渠道的长度第五，缩短了营销渠道。家电行业一直以来，有供应商批发商分销商零
10、售商等传统的营销渠道，由于渠道层级过长，渠道成员过多，各级供应商都要从中获取经济利益，各级渠道商之间的渠道冲突比较严重等原因导致渠道成本较高。苏宁电器通过整合各级营销渠道，缩短了渠道阶层，从而从整体上降低了渠道成本，获得更多的收益。、传统连锁营销渠道的劣势第一，专营连锁店分销网络虽大，但目前网点只限于大城市，规模有待增大。苏宁电器的渠道路径一般在一二线大城市比较获利，规模优势得到有力的体现。而在一些中小城市，而苏宁的连锁渠道建立的成本也较高，使其在中小城市不得不建立新的渠道模式。第二，专营连锁店的营销渠道管理比较混乱，渠道冲突比较大。国内家电连锁企业在兼顾“吃差价”的基础上, 更强调“吃供应商
11、”的盈利模式, 即通过扩大网点规模和维持对消费者低价优惠的市场策略, 不断提高其渠道终端的市场影响力, 在此基础上, 通过提高其销售规模, 以提高产品绝对的销量和采购量来要挟家电供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。在连锁企业内现在风行所谓的“先奸后杀”的市场操作方式, 即把产品的价格自行拉低至市场价格以下, 扰乱该产品的市场价格体系, 事后要求生产企业补贴因价格拉低后的利润损失。这种做法已经引起了供应商们的公愤。 。在企业规模发展到一定阶段, 企业的人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈” ，苏宁企业内部出现管理混乱，人员素质地下，因盲目扩张导致的资金链断裂等一些列的问题，这些都将困扰着苏
12、宁企业的发展。第三，增长方式比较单一。苏宁电器的业绩增长过多地依赖于新店的增加，不注重在既有店面的规模水平下挖掘潜力，这种增长方式导致企业整体利润水平呈下降趋势，企业停留在大而不强的状态，不利于企业的持久发展。第四，企业竞争同质化，产品的低价导致在消费者心目中的低端形象。从市场集中度来看,家电连锁行业较一般零售业更高,但仍然难以掩盖同质化竞争的局面。从产品种类、卖场定位到促销手法.卖场之间除标识外几乎无法区分。与其说顾客对卖场有忠诚度不如说对永远最低的价格有忠诚度。从内部需求的角度看.家电连锁业必须跳出“价格至上“的怪圈，使其摆脱单一和低端的形象。第五，供应商与企业产生较大的渠道冲突，正寻求新
13、的营销渠道。家电连锁企业因其庞大的销售能力而在交易中对家电制造商拥有绝对权力,并利用其拥有的权力极尽所能地对家电制造商进行压榨和剥削,从而使得家电行业冲突重重。在这种失衡的权力下,双方签订了一些不平等条约，又赋予了家电连锁企业以法定权。家电连锁企业拥有的专长权和信息权又能促进其销售的增长,于是在这个权力呈螺旋式上升的过程中,家电连锁企业凭借其强大的销售能力,在家电行业形成了家电制造商深恶痛绝的四大规则：家电连锁企业制定游戏规则;运用供货商们痛恨的流氓条款转嫁风险;疯狂开店费用厂家买单 ;名目繁多费用收取。而家电供应商只有无奈地容忍。家电连锁渠道的这一事实进一步支持了 Kale 关于权力结构的的
14、研究,所不同的是在家电连锁渠道中,处于渠道优势地位的权力主体是经销商,而非制造商;而且权力主体的行为已为权力客体所明显感知。已经有许多企业开拓新的营销渠道如自建渠道，与众多供应商合作建立渠道，也有许多企业公开与苏宁电器表示对抗，放弃采用苏宁电器的渠道。用来削弱对苏宁营销渠道的依赖，减少其权力。、苏宁传统连锁营销渠道面临的机会第一，家电行业进入成熟期，行业竞争格局基本稳定。家电业是中国竞争最激烈的一个行业，家电连锁企业经过了激烈的厮杀，最终形成了大体上的占领了家电行业营销渠道百分之六十以上的营销份额。基本上获取了大部分供应商和消费者的信任，目前是国内主要的家电营销渠道。家电连锁企业之间的竞争也逐
15、渐地区域稳定。苏宁和国美已在国内市场奠定了自己的领头羊地位。第二、家电市场营销环境差异较大。中国的城市农村发展程度相差加大。在一、二线城市数量不多，人口密集，购买力大，具有良好的基础设施条件，便于管理控制，从而使得其迅速实现网点的战略布局，开展直营连锁成为可能。在这块市场上，由于战线过长、网点布局分散、缺乏规模效应、渠道重复投资、物流成本高昂，家电价格比一、二线城市高出一大截，这个领域基本上还是中小经销商为主的“各自为政”时代，没有形成规模经济，还属于“半空”状态，有巨大的发展空间和潜力。价格上，农村市场的经济水平肯定是不能和中心城市相比，其价格敏感性相对也高很多。渠道上，由于县、乡镇分布广，
16、单个市场容量小，所以以前那种动辄好几千平方米的大卖场肯定难以在三、四级市场找到生存空间。那么，适应乡镇市场环境的特点，采取小型卖场或专卖店的形式将是不错的选择。苏宁电器如果能在二、三线城市的竞争中占据较大的市场份额，将很可能改变其在目前的市场竞争中的地位。第三，网络营销渠道给家电连锁建立了一个新的竞争点。社会的发展，网络科技的发展，使得电子商务、搜索技术、信息传播技术更加成熟，确保了消费者的便利消费，成为家电产业的新渠道新一代家电主流消费群体逐渐转为80、90 后的消费者，而这一群体利用最多的工具就是网络，再加上网络有互动性、信息广泛性等特征，消费者购买产品可以通过网络了解产品的信息及用户对产品的评价度，受到消费者青睐。另一方面网店由于无店面成本，人员成本也较低，企业介入无门槛。这一些原因都将网购作为一个新兴的渠道。随着人们对网购的接受度的提高，苏宁家电连锁，正遭遇十年前他们绞杀百货业家电的轮回劫，以京东商城为代表的电商正疯狂残食国美、苏宁家电连锁销售份额。两大类型的渠道绞杀战的白热化，引发了企业的渠道战略抉择。、苏宁传统连锁营销渠道
