《GE医疗集团管理咨询业务发展介绍》由会员分享，可在线阅读，更多相关《GE医疗集团管理咨询业务发展介绍（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、GE 医疗集团（中国）医疗管理咨询部 作者: 发表于 :2008-08-11 GE 医疗集团（中国）医疗管理咨询部 推荐度: 正文 来自新浪评论 参选企业名称：GE 医疗集团（中国）医疗管理咨询部企业简介：1997 年， GE 医疗在美国率先成立了医疗管理咨询部（Performance Solutions） ，为医院提供全面的医疗咨询服务，帮助医院解决服务流程、医疗质量、人力资源管理等棘手问题，从而提升医院价值和竞争力。目前，GE 医疗集团（美国）管理咨询部已经成为全美第七大医疗管理咨询公司，为全美超过 1,500 家医院提供优质服务。GE 医疗集团（欧洲）管理咨询部同样获得辉煌业绩，于 20
2、05 年开始为英国多个政府健康保险系统，包括最大的 NHS，提供全面的流程改造及领导力培训服务，同时在北欧、中东与当地的医疗服务机构和政府都有深度的合作。从 2000 年开始，GE 医疗集团（中国）开始为中国客户提供六西格玛流程改善服务，并于2005 年成立了医疗管理咨询部，更广泛地为中国客户提供医疗咨询服务。针对中国医疗行业的特殊性，GE 医疗集团（中国）医疗管理咨询部，利用精益管理、六西格玛理论、群策群力 TM、加速变革等 GE 成熟的管理工具及文化理念，为中国客户提供个性化咨询服务，帮助医院提高医疗质量、优化流程、提高绩效、明确战略、提升领导力。1. 应用了商业评论的哪篇文章或哪个管理理
3、念：管理大师彼得德鲁克（Peter F. Drucker）在经营之道 （商业评论2004 年 1 月号）中提出了“经营之道” （theory of the business） ，即“每个组织，不管是否从事商业经营，必得有一个经营原理，一个清晰明确、奉行不辍、重点突出而又令人信服的原理” 。根据德鲁克的观点，一套行之有效的经营原理应该符合 4 个要求： 1、关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实；2、关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合；3、经营原理必须为组织中的所有成员所理解；4 、经营原理必须得到不断的检验。2. 希望能解决企业中存在的什么问题：GE 医疗集团是全世界
4、最大的医疗设备供应商之一，自进入中国以来，GE 以其先进的技术、可靠的质量和优质的服务，赢得了业内人士的认可与好评，在国内的医疗行业内塑造了良好的品牌与口碑，奠定了一流设备供应商的地位。但近年来，中国的医疗卫生行业正在经历着迅猛的变革，这使得 GE 医疗集团（中国）所面对的环境也随之改变，上至国家政策，下至医院工作人员的意识都在逐渐发生变化。客户仍然追求卓越的产品性能，但其着眼点更多地转移到产品能为自身真正带来的价值之上，因此，在服务的个性化、针对性方面提出了越来越多的要求，并且更加理性，更加注重实际收效。作为一家优秀的企业，GE 期望能通过自身所提供的产品与服务促成客户的成功，实现共同成长。
5、这种对于自身使命的定位与医院客户的需求不谋而合，但将使命转化为战略、并进一步将战略落实到行动的过程往往会迂回曲折，特别当所处的市场是中国医疗卫生行业这一特殊背景时，行业本身的迅速变化就更使得这种努力的过程会遭遇困难重重。使命指出了企业努力的方向，而核心竞争力则是保证企业能够朝着这个方向行驶的船桨。优质的产品是 GE 的竞争基础，而 GE 另一核心竞争力则是其独有的管理文化，不论是群策群力 TM、加速变革，还是六西格玛或精益管理，这些都是使 GE 区别于其他竞争对手的原因，对 GE 赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献，这一点得到了管理界的广泛认可，很多客户也因此而希望能学习引进 GE 的先进管理方
6、法。从 2000 年开始，GE 医疗集团（中国）义务开展六西格玛培训，并帮助医院客户开展六西格玛项目，一定程度上满足了客户的需求，但这种“义务帮忙”的运作模式也逐渐暴露出其弊端：无法保证足够的资源投入、项目开展深度不够质量难于保障、人力资源梯队难于形成、服务水平提高困难而另一方面，随着医疗改革步伐的迈进，医院在管理方面的压力日渐增大，对于高水平、高质量管理服务的需求与日俱增。因此，2006 年，GE 医疗集团（中国）决定引入国外的先进经验，在中国成立医疗管理咨询部，将管理咨询服务商业化、系统化、专业化。这就涉及到一系列十分现实的问题：如何利用 GE 本身出色独到的运营管理与发展领导力理念，发展
7、出适应中国客户需求的专业医院管理咨询服务？如何把 GE 独有的管理方法应用到客户群中，帮医院客户真正解决问题，从而使 GE 从硬件设备提供商变成包含硬件设备的全套服务供应商，增强独有的竞争力，实现企业的整体价值实现？3.该理念在企业中的实施范围（组织规模、人数和区域等）和时间跨度：实施范围和时间跨度：2005 年初创医疗管理咨询部时 2 人，至今发展到 7 名成员。4. 如何在企业中实施理念的（计划、步骤、方法等，并请举例说明）：为了实现将咨询业务商业化、系统化、专业化的目标，GE 医疗集团（中国）医疗管理咨询部就像任何组织一样，确定自己的“经营之道” 。就像彼得德鲁克（Peter F. Dr
8、ucker）在经营之道 （商业评论2004 年 1 月号）中所说：“关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实” 。对于医疗管理咨询部来讲，我们的使命就是：使得 GE 能够为客户解决更多的问题，并且能够让客户看到真实的结果。GE 独有的具有高度可操作性的独到管理方法作为我们的核心竞争力，为实现这一使命提供了基本保障。在此基础上，我们最终确定出以“流程管理”和“变革管理”作为切入点。事实上，企业核心竞争力可以分为硬性与软性两类，而我们所做的正是典型的软性核心竞争力的延伸与应用。GE 作为一流医疗设备供应商的形象深入人心，这在医疗管理咨询部发展的初期是一把双刃剑，一方面，良好的业务基础使得我
9、们能够更容易接触到我们的目标客户，但另一方面，我们不得不花费大量精力改变客户心目中对 GE“设备供应商”的刻板印象，因此我们采取了一系列举措推广医疗管理咨询服务。一、锁定服务目标群体：GE 最重要的客户群。目前中国有 1.5 万家医院，其中仅三级甲等医院就有 986 家，GE 医疗管理咨询团队的现有规模决定了我们现阶段不可能同时为大量的医院提供服务，如果一味追求数量，以现有的力量就很难保证服务的高质量，因此，我们必须对可能的客户有所选择。根据当前国内医疗咨询市场的现状，我们希望客户不仅自身影响力较大并且对于公司的整体价值较大，更重要的是医院的需求要与我们的核心竞争力相符，即需求属于“流程管理”
10、或“变革管理”的范围，另外，希望医院管理层具有先进的管理理念与变革动机，能够保证咨询服务的实际收效。尽管这套近乎严苛的筛选标准一定程度上限制了部门短期收益的增长，但从长期来看，正是因为这种对自身核心竞争力的明确认知以及对自身使命的坚定不移才真正带来咨询业务的良性发展。二、解决问题：改进医院人满为患的中心服务流程，着眼客户需求，寻求对医院最重要的部门区域，先期选定药房、手术室、放射科等重要中心流程。尽管 GE 医疗早在 1997 年便在美国率先成立了医疗管理咨询公司，积累至今已经有大量案例能够供我们借鉴，但是中国有许多实际情况与国外并不相同，这就要求我们必须结合中国实际来调整业务模式。举例来说，
11、中国的医院往往有大量的门诊患者。广东的南方医院日门诊量近 5,000 人，北京朝阳医院的日门诊量近 7,000 人，广东省中医院的单体门诊量（不含下设的分院）甚至超过 1 万人。这样的数字在国外完全是不能想象的。所以，人满为患的中心服务流程是医院最重要的关注点，而我们则选定药房、手术室、放射科等对医院具有特别重大意义的科室作为我们的切入点。首先，这些科室患者流量大，因此只要在某一点上有所改进就会收到非常好的综合效应；其次，目前中国医院的管理水平有限，缺乏系统性，只要在某些中心流程上进行一定变革，就是收到较大成效；最后，这些科室均为患者就诊大流程之中的重要节点，这些科室效率的提高将迅速有效地提升
12、医院的总体服务水平，对于整个医院来讲具有非凡的意义。我们的流程改善服务在多家医院都取得了成功的效果。以门诊取药流程为例，改善之前，我们的某家客户医院在门诊取药的峰值期（上午十到十二点） ，患者取药的平均等候时间25 27 分钟，最长等候时间 50 多分钟；改善之后，患者取药的平均等候时间大大缩短至5 分钟，最长等候时间仅 12 分钟。医院的门诊量仍然在不断增长，改善刚刚完成之时，门诊药房的单日处方量为 3,000 张，时隔半年，单日处方量已接近 4,000 张，流程压力增加30%左右，而患者取药等候时间仍然控制在 10 分钟之内，我们的改善方法仍然有效。三、建立样板：历时一年半建立中国第一家合
13、作样板医院。医疗管理咨询部发展初期，我们只是与医院进行单个项目的合作，尽管项目本身的效果都很出色，但对于整个医院来讲，局部的影响毕竟有限，而与第一家样板医院的合作协议则成为了发展过程的重大里程碑。我们的样板医院为广东的某家著名医院，为期三年的和合作期间，GE 每年将协助医院改善 45 条流程，一共是 11 条。合作项目由对方院长直接领导，大部分副院长也都投入了我们的项目，有效保证了项目质量，我们也在这一过程中建成了第一家样板医院。样板医院的成功进一步深化了其他客户对我们的认识，并建立起相互间的信任。四、推广。取得前期的成就后，我们开始了一系列的推广活动，包括市场推广，在核心期刊上发表文章，举办
14、会议等广泛性宣传与分地区重点对象推广。而在 GE 内部，则是锁定建立销售渠道，建立绩效奖励机制，多渠道信息沟通，成功案例分享。5. 在理念实施过程中遇到的难点？如何解决的？（请举例说明）：我们的困难来自于外部和内部两方面。1、外部，也就是市场。首先，中国的医院客户对咨询服务的认知度较低，95% 以上的客户不了解咨询业务，有的认为“咨询就是培训” ，还有的说“咨询就是 MBA 的老师或者学生来做调研” 。因为不清楚咨询服务到底能做些什么，医院也就很难清楚描述自己在管理咨询方面的需求。认知度低带来的第二个问题就是对咨询服务价值与价格的认可，相对来讲，国内客户更加认可看得见摸得着的硬件产品的价值，而
15、对于软性的咨询服务，医院感觉很难衡量其价值。第三个需要面对的困难是客户的疑虑。 “义务帮忙”运作时期，由于服务的个性化程度不高，GE 提供给医院的培训走的是“技术性的专业化”路线，依据客户需求进行的调整较少，不够切合医院实际情况，导致医生们听完了普遍反应“这东西好，就是对我们医院不适用啊” 。这种印象使得客户对 GE 医疗管理咨询服务所能达到的效果、方法论对医院的适用性产生了先入为主的疑虑。除上述情况之外，资金、执行力等也都是非常现实的问题，客户非常担心花大价钱购买的咨询服务最后只是一纸空文，最后因为各种各样的原因无法将其转变为现实。针对外部市场的状况，我们的解决方案是：(1)由小的项目入手，
16、得到真实的结果，让客户感受到我们与国内普遍的培训服务有所不同，增强客户合作信心；(2)前期领导执行，后期辅助执行，掌控项目进程，保证按时达到结果，来推动客户的执行力，避免咨询报告无法落实执行；(3)为客户导入专业的知识，在实际操作过程中为医院培养管理人才，消除了医院对管理方法不适用性的疑虑；(4)帮助客户认识到使用外部咨询服务的整体价值，逐渐扩大合作范围，为 GE 咨询在医院发挥长期效用建立战略合作，搭建平台；(5)扎根本土，通过国内样板医院的示范效应，增强 GE 在咨询方面的品牌。2、使咨询服务的理念在公司内部获得认可同样是一件浩大的工程。GE 医疗集团（中国）有超过 3,000 名员工，医疗管理咨询部最初只有 2 个人。最初引入医疗管理咨询时，GE 内部人员并不接受。因为大家长久以来一直将自身定位于销售设备和硬件，突然间要开始销售管理理念，大家感觉很不适应，而且对咨询服务的意义与价值也没有办法准确把握。这种内部的阻力甚至更胜于外部客户，因为一旦做出成效，外部客户就会比较容易接受新的观念；而对于本身具有一定了解的内部员工
