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1、浅谈 360 度绩效考评的合理使用白云辉 米宝财一、 360 度绩效考评的定义360 度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评 , 是由被考评人的上级、同级、下级和 (或 ) 客户 (包括内部客户、外部客户 ) 甚至本人担任考评者 , 从四面八方对被评者进行全方位的评价。考评的内容涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面。考评结束 , 再通过反馈程序 , 将考评结果反馈给本人 , 达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评 , 只是一个方向的。与传统的考评方法相比 , 360 度绩效考评从多个角度来反映员工的工作 , 使结果更加客观、全面和可靠 , 特
2、别是对反馈过程的重视 , 使考评起到“镜子”的作用 , 并提供了相互交流和学习的机会。在提供反馈和指导、分配奖金和机会、最小化成本以及避免考评错误四个方面均优于传统的考评方法。不同绩效考评方法比较表评价技术 提供反馈 和指导 分配奖金 和机会 最小化成本 避免考评错误排序和强制分布法 不好 不好或一般 好 一般对偶比较法 不确定 不好 好 不确定行为观察量表法 一般 一般 一般 好等级考评法 一般 一般 好 一般行为锚定评分法 好 好 一般 好目标管理法 非常好 不好 不好 好关键事件法 不确定 不好 好 一般360 度绩效考评 非常好 一般 一般 非常好二、 360 度绩效考评的特点11 全
3、方位、多角度。由于其考核者来自企业内外的不同层面 , 得到的考评信息角度更多 , 考核评价更全面、更客观。同时 , 员工对管理者的直接评价实际上促进了员工参与管理。21 基于胜任特征。其设计依据就是抓住关键性的行为要素 , 即把影响绩效表现的深层次的东西揭示出来 , 从而能够区分表现优异者和表现平平者的胜任特征。31 误差小。其考评者不仅来自不同层面 , 而且每个层面的考核者都有若干名 , 考核结果取其平均值 , 从统计学的角度看 , 其结果更接近于客观情况 ,可减少个人偏见及评分误差。41 分类考核。针对不同的被考核人分别使用不同的考核量表 , 针对性强。51 实行匿名考核。 360 度考评
4、采用匿名方式 , 使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格 ,搜集到很多比较中肯的评价意见。61 以服务对象为导向。对不同的考评者分别赋予不同的权重 , 而尤以服务对象权重最大。三、适用范围11 从企业生命周期层面。对此 , 360 度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定” , 即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成长期的企业 , 企业面临的最大问题是生存的问题 , 企业内外部的情况变化都非常快 , 造成了企业的战略变化很快 , 组织架构经常调整 , 人员更是像走马灯一样地换来换去 , 从而无法实现 360 度考评法。处于成熟期的企业 , 由于其战略、组织架构以及人员
5、已经相对稳定 , 可以应用 360 度绩效考评。21 从企业性质层面。生产型和销售型企业 , 由于指标比较清晰 , 没有必要采用 360 度绩效考评 , 而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合 360 度绩效考评。31 从被考核对象层面。由于 360 度绩效考评是对被考核者全方位的考核 , 要求被考核者既要有上级和服务对象 , 又要有下级和同级 (或供应商 ) , 加之考核成本较高 , 所以只适合对公司的中高层进行考核。41 从企业规模层面。由于被考核的多是公司的中、高层 , 200 人以下规模的企业中层并不多 , 如果采用 360 度考核就显得有些奢侈 , 因为 360 度考评需要大量的
6、经验与时间。 360 度考评一般适合那些 500人以上的大公司 , 对 200 500 人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。51 从考评目的层面。 360 度绩效考评可以服务于96Human Resources 人力资源2004/ 10/ 总第 280 期 1995-2006 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.员工的发展 , 也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。实践证明 , 当用于不同目的时 , 同一个评价者对同一个被评价者的评价会不一样 ; 反过来 ,同样的被评价者对于同样
7、的评价结果也会有不同的反应。四、考评程序11 考评项目 (问卷 ) 设计。有效的反馈与考评问卷设计的有效性是分不开的 , 360 度考评主要是考评被考核者的胜任能力 , 它主要表现在三个方面 : 专业素养 , 指保证工作质量必须具备的能力 ; 业务能力 , 指创造高附加值产出必须具备的能力 ; 领导能力 , 指作为经理有效管理下属的能力。应该结合不同岗位的能力要求设计不同的考评问卷 , 问卷设计应该有科学的理论依据。要求在设计问卷的时候仔细分析拟评价职位的工作 , 抽取典型的工作行为 , 岗位与岗位之间 , 既要有重合的能力要求 , 又要有不同层次、不同含义的能力要求 , 可以是多维度多项能力
8、的指标。能力指标需要辅以合理的反馈打分系统。研究表明 , 好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。 360 度考评采用 (0 , 1) 计分制 , 考评者对每个指标根据被考评者的能力选择 (0 , 1) 间的一个数值 , 这就要求打分的语言描述清楚明确 , 并且与打分内容相一致分数递进的逻辑应该清晰 , 否则 , 打分者倾向于只选择一两个分值 , 这将使打分结果出现“趋中效应”。不同的考评者由于与被考评者的密切及重要程度不同应该被赋予不同的权重。 360 度考评比较注重服务对象的意见 , 往往服务对象被赋予较高的权重 ; 直接上级的考评 , 比较细致和准确 , 但容易失之过宽 ,可以赋予较
9、次的权重 ; 自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况 , 调动员工自我管理的积极性 , 但也容易失之过宽 , 被赋予最低的权重 ; 下级的评分 , 虽说比较准确 , 但一般也有过宽的弊病 ; 同级和协作部门的考评 , 会造成激烈竞争的局面 , 从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况 , 但又容易失之过严 ; 例如 : 服务对象 (015) , 上级 (012 013) ,下级 (011) , 同级或供应商 (011) , 自我评价 (0102 0105) , 这样的权重分配比较能够反应被考评者的真实情况。问卷设计的时候还应该考虑一些人为因素引起的考评结果失真 , 在同一公司工作的员工
10、 , 既是合作者 , 又是竞争者 , 考虑到各种利害关系 , 评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。同时也会出现一些“老好人”的现象 , 对所有被考评者都给以高分。为避免这些因素的影响 , 可以在问卷设计的时候采用强制分配法加以约束。21 选择考评者。在进行 360 度反馈评价时 , 一般都是由多名评价者匿名进行评价。可以设立一个专门的考评委员会 ,由委员会选择考评者 , 上级和下级考核人可由人力资源部提名 , 同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人 , 客户考核人根据机构客户信息库等资料甄选。在评价之前 , 还要对评价者进行指导和培训 , 让评价者对被评价者的职位角色有
11、所了解 , 让评价者知道如何来做出正确的评价 , 让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候 , 最好能让评价者先进行模拟评价 , 然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误 , 以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。31 实施考评。实施 360 度考评需要对具体实施过程加强监控和质量管理。从问卷的开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密的全过程 , 实施标准化管理。如果实施过程未能做好 , 则整个结果可能是无效的。41 反馈结果统计。对反馈结果进行统计并加以分析是一个专业性较强的工作。通过对数据采取适当的处理 , 我们不但可以得出被评估者各项能力的得分 , 还把分数进行横
12、向比较和纵向排队 , 找出各角色 (本人、上级、同事和下级 ) 对同一能力的认知差异 , 进而分析出现问题的原因。51 结果反馈。360 度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩 , 在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈 : 一方面 , 应就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈 , 指出他们在评价过程中所犯的错误 , 以帮助他们提高评价技能 ; 另一方面 , 应向被评价者提供反馈 , 以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然 , 最重要的是向被评价者提供反馈。在评价完成之后 , 一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家 , 根据评价的结果 , 面对面地向被评价者提供反馈。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果 , 找出评价结果的差异 , 并帮助被评价者分析其中的原因。(作者单位 : 上海财经大学 MBA 学院 煤炭科学研究总院 )(责任编辑 : 王 平 )07人力资源 Human Resources煤炭经济研究 1995-2006 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.
