薪酬设计与管理

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1、1 人力资源管理 薪酬设计与管理 中国人民大学劳动人事学院 许玉林 2 薪酬专家 理查得 汉得森（ : 在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。 调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中 1 美元总成本中有 40 - 80 美分为劳动力成本 在过去的 20年中，美国每年用于劳动力的津贴 2500亿 7400亿 3 几个值得思考的问题： 企业需要什么样的人？ 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ 那些因素会影响员工的收入？ 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？ 那些工作重要？重要的标准是什么？ 有那些因素决定了员工的

2、满意度？ 为什么员工总是感到不满意？ 什么是公平？ 4 钱的作用？ 编号 企业性质 职务 年收入 心理状态 1 私企 老板 10万 基本满意 2 外企（美） 人事经理 24万 没意思 3 外企（日） 地区代表 8万 不满意、 还要努力干 4 股份制 合伙人 15万 满意 5 国企 事业部 137万 极其不满益 总经理 5 问题是： 为什么他们会是这样的不同？ 是什么原因造成的？ 怎样解决？ 6 薪酬管理的思考之一： 人是企业资源中 最有价值（值钱）的； 也是 最不容易满足的。 7 一、薪酬管理导论 考 核 薪 酬 员工利益 企业利益 8 企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。 通过考

3、核维护企业利益。 通过薪酬、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。 薪酬与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企业与员工维系的重要手段。 薪酬 体现了工作的绩效特征。因此，与 工作本身相关，不涉及人的因素。 福利 更多得体现人的因素。与年资、职 位相关，包括两个方面：企业保障 和社会保障。 9 简单的理解薪酬管理包括三个方面的工作： 薪酬策略 薪酬的额定（工资额） 制定薪酬管理制度 薪酬制度的执行与管理 10 薪酬管理基本框架 薪酬额定 执行管理 特殊薪酬 薪酬制度 薪酬策略 认股期权 薪酬总额 个人薪酬 奖金红利 保险福利 薪酬支付 薪酬结构 薪酬体系 薪 酬 管 理 11 确保和维持员工

4、的基本生活需要。 激发员工的工作积极性 安全、稳定、努力。 公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。 提高工作效率。 合理控制生产、经营成本。 建立企业 工之间的契约化关系。 执行政策、法规。 12 薪酬管理的思考之二： 薪酬管理 不仅要体现人的价值， 更重要的是 符合企业的利益。 13 二、薪酬管理策略 制定薪酬的策略原则： 符合企业发展战略的要求。 确定薪酬管理的基本理念。 绩效优先 能力优先 年资优先等 体现企业管理的“社会公平” 内部公平 外部公平 反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。 14 薪酬水平要符和劳动力市场的要求。 薪酬管理的公开与保密。 企业内部薪酬等级的差别策略。 薪

5、酬总体水平的确定原则。 同经营战略下的薪酬策略 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。 15 企业不同发展阶段的薪酬策略 企业发展阶段 基本薪资 奖金 福利初创期 低 高 低高成长期 具有竞争力 高 低成熟期 具有竞争力 具有竞争力 具有竞争力稳定期 高 低 高衰退期 高 无 高更新期 具有竞争力 高 低16 不同企业战略条件下的薪酬政策 经营战略 市场地位与企业发展阶段报酬政策 报酬组合以投资促发展 合并或迅速发展刺激创业 高报酬与中等个人业绩奖相结合，中等福利保持利润与保护市场正常发展的成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组和企业奖励相结合，标准福利收获利润并

6、投资别处无发展或衰退 着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本的适当奖励相结合，标准福利17 薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。 员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。 由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。 管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。 员工能力的培养主要依靠自己。 员工对企业的真诚位于次要位置。 在企业处于停滞期时，人员流动性大。 18 本优先 为原则的薪酬策略 薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。 员工的吸引来自企业内部劳动力市场。 管理环境中激励性、竞争性较差。 员工容易保持良好的合作

7、性和人际关系。 员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。 有利于建立团队式的企业文化。 不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定 程度高。 19 公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。 保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。 一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。 此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。 20 领先策略： 超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时 ,对员工提出较高的工作标准。 相应策略： 采取与竞争对手相当的

8、薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争； 落后策略： 低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。 企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。 级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是： 10 20倍。 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。 21 基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。 操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。 考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质 、提升或工作的主动性和创造性。 企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。 22 案例： 操作

9、层 等级工资制： 职能工资，建立等级体系。 配合 1. 定期的长级政策； 2. 差别不大的月度和年度奖励； 3. 设立与革新、敬业、团队合作； 成本节约等多种奖励制度； 4. 级差式的司龄补贴等。 23 案例： 中高层管理人员： 年薪制： 协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协 商。 配合： 标达成有关的中 期奖励计划； 标有关的长期奖 励计划，包括任股期权、奖金银行等； 24 案例： 产品开发人员： 技术系列等级工资制： 与内部技术职称相关的等级 工资。提薪与技术职称相关， 与服务年限无关。 配合： 次性提取、与销售挂 钩提取、或采取企业股权置换方式）等。 25 案例： 营销人员： 薪酬组合

10、制度： 采取灵活的薪酬组合方式，视不同时 期企业的营销策略而定。 配合： 性和市场份额的稳定性； 绩 ,提高市场占有率 客户开发、销售成 本节约等约束短期行为的奖励制度等 。 26 薪酬管理的思考之三： 简单的理解， 企业的目标是什么？ 企业对劳动力的支付能力？ 政府法规的限制要求？ 决定了薪酬管理的实施策略。 27 三、建立薪酬管理制度 外部环境因素 社会劳动力市场的价格水平 (报酬水平 ): 1）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。 劳动力短缺，竞争会导致人力价格上升。 2）为了使企业能够获得合理的劳动力，必须关注 竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业。 劳动立法和政府法规： 以美国为

11、例： 1931年 戴威斯 培根法案 通行的工资率支付标准。 28 1948年 公平劳动标准法案 最低工资、最低工时、加班工资 公平支付、档案管理、童工条款等。 1963年 公平工资法案 男女同酬、同工同酬等。 1964年 民权法案 第七章 公平就业机会法案 （ 1986年 税制改革法案 个人纳税累计、扩大雇员福利范围 主要考虑因素：最低工资标准、社会保障要求、 法定工作日外报酬、薪资支付要求等。 29 社会生活费用及企业支付能力 生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企业支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力。 企业所面临的竞争环境 产品的竞争力 劳动力可替代的程度（如：机器人）在市场竞

12、争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？ 1）垄断：全部转嫁，可采用经济性激励政策； 2）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处 于不利的竞争地位，可以采用内部培训 、 晋升等非 经济性激励政策。 30 工会的影响 西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企业的薪酬政策产生很大的影响。 企业内部因素 企业的战略与策略 1）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求 长期稳定； 2）协调短期薪酬策略与长期策略的关系； 3）设计不同时期的薪酬体系控制点； 4）协调不同战略单位的薪酬水平等。 31 工作的特性（内在公平性） 工作的类别 、 智力要求、体力要求、环境要求 人际交往要求、职务的责权、开发与创造性要求 工作的时间性、工作的危险性等 劳动力的投入产出比 制造业：人力成本占总成本 20% 服务业：人力成本占总成本 70% 活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系。 企业的支付能力 企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。 32 薪酬管理的思考之四： 建立薪酬管理体系 必须考虑 企业内外因素的影响。 33 薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗位的薪酬水平。 1）企业大约 20% 的岗位薪酬是在对同类企业中， 同类岗