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1、薪酬激励方案设计 力子 高级咨询顾问 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？to R 远景 战略目标 人 /财 /物 岗位设置； 供求状况；薪酬水平 长期目标 短期目标 商业活动 (1) 开拓 城市的市场 资源 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 三年内销售额增长一倍 本年度产品 战略规划 业务流程、组织结构 工作分析 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 业绩管理 人 力 资 源 管 理 核 心 人力资源框架 薪酬的目的 酬推动行为 引 留 励 入 To 作 To 善企业绩效 To 业目标成商业活动 报酬 经济的 非经济的 直接的
2、基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 间接的 保险 福利 补助 优惠 工作 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共担工作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 报酬体系 薪酬方案的目标 . 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 平 衡 (1) 成本 平 衡 (2) 争 公平 薪 酬 系 统 的 构 成 酬策略
3、：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付 岗位分析：岗位描述 岗位价值：岗位评估 工资幅度 职级划分 薪酬支付体系 薪酬哲学 四个基本问题： 什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ 们支付什么？付酬的因素是什么？ 们如何支付？用什么样的支付方式 些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 薪酬的理念（续） 什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ 薪酬的理念（续） 们支付什么？付酬的因素是什么？ 织的目标（关键业绩指标） 团队目标 职位所要求的知识、经验、技能等） 育、培训和发展） 们如何支付？用什么样的支付方式 薪酬的理念（续） 1、固定薪酬： 基本工资 +（津贴） 2
4、、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励 (略） 1、福利： 2、 乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴） 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划） 关于付薪理念的讨论 3. . . 3 为 ？ 付薪 什么是工作？什么是岗位？什么是职位？ 工作： 组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 岗位： 一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。 职位： 组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。 岗位独立于岗位任职者而存在。 关于职位的定义 工作分
5、析（ 也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。 工作分析的产出 什么是工作分析 /职位分析 招聘 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础 确定机构需要的技能、知识 业绩管理 目标、晋升、考核的基础 职业生涯发展规划的依据 组织发展 调整组织架构适应组织发展加强组织变化。 确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系 职位评估及级别 认识各岗位的价值对比 职 位 说 明 书 上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期 ： 日 期 ： 文件编号 ： 职位名称 :
6、任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 : 职位说明书 是人力资源管理的基础 对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通和承诺过程 职位说明书是： 组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通 重点需要收集的资料 职责范围描述的原则 /方法 职责范围来源 依
7、据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的 职责项目排序 按重要程度 （ 主项 ） 描述 /主要业务链 职责描述四要素 标题 （ 高度概括 ） 依据 （ 文件 、 决定 、 指定 ） 活动 （ 工作内容 、 实施措施 、 权责范围 ） 目的 （ 最终结果 ） 职责项目数量 职责范围一般为 8 4项 ， 若大于 8项或小于 4项 ， 应 予以调整；对个别职位可酌情确定 准确运用表示动作的词汇 如 : 分析 搜集 召集 计划 分解 引导 运输 转交 维持 监督 推荐 避免出现 “ 执行需要完成的其他任务 ” 或 “ 上司交办的其他事项 ”“ 沟通协调 ”
8、职位工资 职位评估 按承担 “ 职位价值 ” 的大小确定工资额 必须弄清 “ 职位价值 ” 按科学管理的方法 ， 在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是 “ 排序法 ” 、 “ 因素比较法 ” 与 “ 点值评估法” ， 以确定各职位的综合得分 ， 依据得分高低 ， 确定职位价值的大小 职位价值 人的价值 职位价值 实际贡献 L 位评估的应用（一） 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 宏观了解职位的相互关系 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15
9、 14 市 场 总 监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表 职位评估的应用（二） 02 0 , 0 0 04 0 , 0 0 06 0 , 0 0 08 0 , 0 0 01 0 0 , 0 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G R A D E$0 20,000 40,000 60,000 80,000 为一个公平的工资结构的可靠依据 职位评估的应用（三） 员工职业发展和继任的数据库 V I I 290 220 170 13
10、0 100 公司等级 标准工资 承认 挑战 风险 乌托邦 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 职位评估的方法 排序法 因素比较法 分类法 点值评估法 多元回归法 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 总裁 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $7
11、8,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 排序法举例 标杆职位 标杆职位 标杆职位 排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素 ， 无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序 根据企业最终目标 ， 依靠权威以及组织内部的政
