平衡计分卡在绩效管理之应用

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1、来自 国最大的资料库下载 平衡計分卡在績效管理之應用 来自 国最大的资料库下载 大 綱 一、績效管理目的與功能 二、平衡計分卡之貣源及精神 三、平衡計分卡之四大構面的介紹 四、運用平衡計分卡，建立策略地圖和 策略型組織 五、平衡計分卡之功能及效益 六、如何推動平衡計分卡 七、平衡計分卡與績效管理應用 八、結論 Q & A 来自 国最大的资料库下载 績效管理的目的與功能 企業績效管理制度如能有效、實際，對被評估者、評估者及組織有正面效益 被評估者 評估者 組織 了解組織對績要求 對過去績效有建性回饋 了解自己優缺點 發展能強化優勢的計劃 有機會向上溝通 了解主管對工作的期待 衡量與認知部屬的績效

2、表現 更進一步了解部屬 釐清自己的目標與期望 增強部屬的動機 發展部屬的績效 調整與改變部屬工作時機 改善組織內部溝通方式 加強員工的動機 增進組織目標一致性 改善組織的整體績效 来自 国最大的资料库下载 績效管理 司願景目標分解為： 各工作單位職責 個人職責與目標 績效計畫： (P) 活動：與員工共同確定績效目標。 時間：期間開始之前。 績效實施與管理： (D) 活動：觀察、記錄績效；就面臨的問題與員工探討，並提供指導與建議。 時間：整個績效執行期間。 績效回饋與面談： (A) 活動：主管人員就評估的結果與員工討論。 時間：績效期間結束。 績效評估： (C) 活動：評估員工的績效。 時間：期

3、間結束時。 評估結果使用： 工作調整 培訓發展 薪酬調整 賞罰制度 職位轉換 来自 国最大的资料库下载 二、平衡計分卡之貣源與精神 来自 国最大的资料库下载 圖 1： 平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖 （出處： 1997. 為了成功地獲取資金， 我們應如何面對我們的 股東？ 財務面 目 標 衡 量 目 標 動 機 為了達成我們的遠景， 我們應如何面對我們的 顧客？ 顧客面 目 標 衡 量 目 標 動 機 為了滿足我們的股東與 顧客，我們必須採取什 麼樣的企業程序？ 內部營運 流程 目 標 衡 量 目 標 動 機 為了達成我們的遠景， 我們應該如何持續地改 變及進步？ 學習與成長

4、面 目 標 衡 量 目 標 動 機 願景 與 策略 来自 国最大的资料库下载 1. 澄清並轉化遠景與策略 澄清遠景 獲得共識 3. 溝通與聯結 溝通與教育 設定目的 ( 將報酬與績效衡量相聯結 4. 規劃與設定目標 設定目標（ 策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑 2. 策略性回饋與學習 修正共有的遠景 提供策略性回饋 促進策略覆核與學習 平衡計分卡 圖 2： 將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖 （出處： 1997. 来自 国最大的资料库下载 三、平衡計分卡之四大構面 (一 )財務構面 (二 )顧客構面 (三 )內部程序構面 (四 )學習與成長構面 来自 国最大的资料库下载 圖 4：

5、平衡計分卡各層面之因果關係圖 （出處： 1997. 資本投入之報酬率 財務面 顧客面 顧客忠誠度 及時送達 內部企業程序 學習與成長 員工之技能 程序 品質 程序 週期 来自 国最大的资料库下载 1. 員工潛力之增加 核心衡量 結果 員工留職率 員工生產力 員工滿意度 決定因素 員工的才能 技術的結構 行動的氣候 圖 9： 學習與成長衡量架構圖 （出處： 1997. 来自 国最大的资料库下载 四、運用平衡計分卡，建立策略地圖和策略型組織 来自 国最大的资料库下载 圖 15: 潤滑油事業部門的策略因果圖 資本報酬率 方面的領導者 達成現金流量計劃 邊際貢獻之領導者 高價位 /差異化 支援差異化的

6、“成本” 極大化銷售量 : 平衡獲利成長 和資產利用 符合價值之公道價格 雙贏之結盟關係 完美地完成訂單 有意願且有 能力準時付款 具成本效益 之供應商 沒有因損壞而產生的退貨 資財建檔， 並開立發票 第一次就 符合規格 與訂單相符合 有效的顧客 管理 準時 易於生意往來 雙方都賺錢 產品易 於銷售 值得信賴的 品牌形象 預期 市場需求 持續改善 策略 建立品牌 同級中的 最佳銷售 同級中的 最佳配送網路 具成本效益 的生產 與精煉廠間的 雙贏關係 策略性 供應商聯盟 有效率地 完全利用資產 有技能且專注 之員工 有效率，且具有成 本效益的交通運輸 文化改變 展現對變革的支持 我能了解本部門的

7、策略 且能夠辨認自己的角色 溝通結果和現行的作業 教導、傾聽 與諮詢 授權 分析組織的落差 建立持續改善的工具 培養技能與能力 分析工作 上的落差 建立一般 商業技能 跨功能 的訓練 財務面 顧客面 學習與 成長面 內部程序面 建立團隊 (出處 : R. . “ ” 000, ) 来自 国最大的资料库下载 策略性議題 A:爭取及維持高潛力價值的顧客 策略性目標 衡量指標 次衡量指標 1997年基準 1998年目標 相關的策略性行動方案 財務面 營收成長 (擁有者 ) 服務收入 (擁有者 ) 產品 /服務收入 減除通路費用後的產品收入 帳單收入毛額 $15,500 $1,276 $15,500

8、$1,276 待擬定 擁有者 ) 主動光臨之顧客人數 (平均 ) 162,600 483,700 顧客接觸計劃 顧客面 爭取與維持高潛力價值的顧客 (擁有者 ) 擁有者 ) 增額顧客 新顧客 % 新客戶數 轉入客戶數 總客戶數 (年底 ) 總客戶數 (平均 ) 127,000 15% 18,000 73,000 186,000 167,000 215,000 20% 41,000 126,000 419,000 356,000 顧客取得之資料庫 (擁有者 ) 每一轉入客戶之淨獲利 第一年 第二年 第三年 第四年 每一新客戶之淨獲利 第一年 第二年 第三年 第四年 $叉銷售計劃 內部程序面 學習

9、與成長面 極大化可靠度 (擁有者 ) 擁有者 ) 加權後的可取得性 - - 待擬定 95%的交易在 _秒內完成 - - 責任監督 圖 20: 量指標、行動方案及短期目標圖 營收成長 爭取與維持 高價值的顧客 移轉 新顧客 多元的通路 服務 功能 /易使用 產品 節省時間 安全 價格 可靠性 差異化重點 基本要求 顧客價值主張 極大化 可靠性 管理摩擦 執行 具成本效益 的行銷計劃 繼續維持對高級 產品之發展的 領導地位 發展優越的服務能力 全面吸引及留任 主要的參與者和員工 (出處 : R. . “ ” 000, ) 来自 国最大的资料库下载 五、平衡計分卡之功能及效益 来自 国最大的资料库下载 平衡計分卡制度之功能 解價值創造之策略性架構： (1)財務構面：從股東觀點，看待有關成長、獲利力和風險的策略。 (2)顧客構面：從顧客觀點，看待有關創造價值和差異化的策略。 (3)內部程序構面：對於各項可創造顧客和股東滿意度之企業流程，決定其策略性之優先次序。 (4)學習與成長構面：決定可創造支援組織變革、創新和成長的文化之優先次序。 期性和優越的價值和競爭優勢的動因為何。 (出處 : R. . “ ” 000, ) 来自 国最大的资料库下载 當為動員和指導組織變革的機制，重新定義與顧客的關係、流程改造、教導員工新知識，並且佈署新的科技基礎建設等。 以具有一致