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1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 薪资管理理念培训 致天同证券人力资源总部 2001年 11月 29日 惠悦顾问公司 北京办事处 2 目录 ： 目录 薪资管理概要 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节 薪资确定与调整 3 目录 ： 目录 薪资管理概要 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节 薪资确定与调整 4 策略性的薪资管理系统 经营战略 人力资源策略 薪资福利的理念 薪资福利组成,市场比较 薪资福利的 系统 固定薪资 变动薪资 职位分析 / 能力分析 岗位评估 主要业绩指标确认 等级架构 /
2、 职位基准 设计薪资结构 核心能力 +专业能力确认 业绩管理系统 5 薪资管理的目的 吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 为管理内部的平衡设立政策和程序 帮助管理部门沟通薪资政策 企业在进行薪资体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标 6 理想的薪资规划特性 外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 一般说来，某一具体的薪资规划不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重 ： 外部竞争性 /内部公正性 可承受的 灵
3、活的 我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性 /内部公正性： 新兴的 /高速发展的企业 已有的 /成熟运营的企业 7 薪资管理名词解释 固定工资 ：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工 表现挂钩 浮动工资 ：根据员工业绩表现可以获得的现金部分 全部薪资收入 ：固定工资 +浮动工资。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪资结构 ：固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况 薪资管理办法 ：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况 8 目录 ： 目录 薪资
4、管理概要 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节 薪资确定与调整 9 目录 ： 目录 薪资管理概要 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节 薪资确定与调整 10 检查准备的明细单 公司薪资理念 内部等级或宽带结构 每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率 相应的市场薪资数据 固定工资 浮动工资 11 了解薪资理念 企业的历史 不同的商业环境 劳动力市场的定义 内部 /外部导向 劳动力市场中的定位 经济形势 薪资的组合 员工中的差别待遇 职位评估系统 业绩所起的作用 企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能
5、带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件 12 根据岗位分析和岗位评估确定内部等级 在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 为管理部门建立一个可靠的途径 A 在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础。但正如我们在薪酬理念概述中提及的，岗位等级和薪资等级是不同的概念。岗位等级应该作为薪资等级设计的基础，但并不完全等同于薪资等级。 13 根据职位分析和岗位评估确定内部等级 (续) 等级矩阵举例
6、职能 级别 行政 /人事 财务 销售 采购 生产 高级经理 助理经理 销售经理 经理 会计师 行政人员 人事专员 助理会计师 主管 主管 采购专员 . . . . . . 14 13 12 11 10 09 08 高级经理 高级经理 14 等级矩阵的使用 等级矩阵举例 职能 级别 行政 /人事 财务 销售 采购 生产 高级经理 助理经理 销售经理 经理 会计师 行政人员 人事专员 助理会计师 主管 主管 采购专员 . . . . . . 14 13 12 11 10 09 08 高级经理 高级经理 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而
7、了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位 1 , 0 0 02 0 1 , 0 0 04 0 1 , 0 0 06 0 1 , 0 0 08 0 1 , 0 0 01 , 0 0 1 , 0 0 01 , 2 0 1 , 0 0 01 , 4 0 1 , 0 0 01 , 6 0 1 , 0 0 00123456789015 目录 ： 目录 薪资管理概要 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节 薪资确定与调整 16 薪资体系设计目标 符合公司整体战略需要 保证公司的薪资规划具有竞争
8、性 建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的管理工具 工作流程必须要以设计目标作为导向 17 建立薪资体系 流程 人力资源总部薪酬经理 人力资源总部薪酬管理组 是否达成一致 开始 薪酬管理委员会 企业中长期发展计划 通过定制调查获得相关行业数据 熟悉公司的战略目标和远景规划 熟悉公司目前的人力资本情况 获得现有在职岗位薪酬数据情况 建立市场各分位下的薪资数据库 惠悦顾问 明确企业薪资市场定位 建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线 明确各层级薪资关系及范围 明确企业的可调节、可承受能力 建立调整后可实际操作的薪资曲线 审核通过 明确企业人力资 本发展战略 审核通过 建立确定市场分位下的薪资曲线
9、各方提出改进意见 是 否 操作层 指导层 审核层 18 目录 ： 目录 薪资管理概要 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节 薪资确定与调整 19 技术操作 变量与变量之间的关系分为确定性和非确定性关系两类。确定性的关系一般是指变量之间的关系，使用函数式来表达。非确定性的关系则不能用确切的函数式来精确表达 研究变量之间既存在又不确定的相互关系及其密切程度的分析称为相关分析。如果把其中的一些因素作为自变量，而另一些随自变量的变化而变化的变量作为因变量，研究它们之间非确定因果关系，这种分析就称为回归分析 利用惠悦提供的标准化问卷，可以得到与惠悦全球等级相匹配的薪资水平。
10、但是，由于种种原因，可能所得的数据还有一定程度的偏差或误差。为了保证薪资设计的有效性，我们需要根据已有的数据估算出相对精确合理的数据情况。一般认为，惠悦等级与对应的薪资数据有一定的相关关系（可从计算过程中得证）。所以，需要建立回归模型以最大可能拟合出相关曲线及对应各等级的市场化数据水平 20 技术操作 I 薪资 (货币价值 ) 等级 (相对岗位价值 ) a c b d f e g 政策线或薪资线 b: a: e,f,g: 某等级最大值 某等级最小值 带宽 /层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 相邻等级中位值级差 21 技术操作 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可
11、能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在職員工因工作性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪資等級的重叠情况。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资 战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越 高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 22 技术操作 一个企业的薪酬体系设计是非常复杂的，需要考虑公司不同的薪酬定位及财务状况。在实际操作中，咨询小组常
12、常与人力资源部门联合设计出几套不同前提条件下的方案，以供高管人员比较、备选。每一套方案都有特定的体系组成要素作为条件。 在天同证券薪酬体系设计项目中，我们根据公司的实际情况，选择了四方面作为体系组成的必要要素 要素 定义 天同假设可供选择方案 定等 定位 定序列 定组成 公司内部岗位评等 公司在市场上的竞争战略 公司进行薪资设计的岗位组成 公司进行薪资设计的涵盖薪酬 惠悦定等 /公司内部讨论定等 公司薪资曲线位于市场 50/75分位 全部岗位 /业务序列 /管理序列 固定工资 /税前薪金总额 23 技术操作 续 ) 从每组要素中可以选择出一种方案。这样，从这四组中挑选完后，我们就得到了该套薪资
13、体系设计的所有前提条件。例如，在本幻灯中，我们可以按照 “ 惠悦定等 /75分位 (混合分位 )/全部岗位 /税前薪金总额 ” 作为范例，来阐述整体技术步骤。 要素 定义 定等 定位 定序列 定组成 公司内部岗位评等 公司在市场上的竞争战略 公司进行薪资设计的岗位组成 公司进行薪资设计的涵盖薪酬 天同假设可供选择方案 惠悦定等 /公司内部讨论定等 公司薪资曲线位于市场 50/75分位 全部岗位 /业务序列 /管理序列 固定工资 /税前薪金总额 24 工作步骤 市场数据的获得可以有很多方法。本项目采用定制调查以获得相关数据。上图即为本次调查的报告样本。我们可以从中获得所需的数据： 本公司在岗薪资 市场 75分位薪资 将所选数据转入 数据 电子表格去 市场水平 ( 不包括贵公司数据 )惠悦职等 贵公司职位 薪资构成 贵公司数据十分位 二十五分位 中位值 七十五分位 九十分位加权平均值基本固定薪金 ( B G ) 1 9 , 1 6 8 2 0 , 7 6
