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1、1 D/怡安翰威特华南区 2010校园招聘 案例分析大赛 参赛组名：华南区 员名单： 业院校：香港中文大学 香港大学 展示日期： 2010/12/01 2 D/全球化战略下的人力资源策略 怡安翰威特 2010/12/01 3 D/简报流程 关于怡安翰威特 对贵公司情况与该项目需求的理解 相关案例分析及经验参考 解决方案、方法论、工具介绍 项目整体规划、时间、步骤、产出 附件：咨询团队介绍与项目报价 4 D/关于怡安翰威特 5 D/怡安翰威特在世界与在中国 怡安翰威特在全球 全球领先的人力资源咨询与外包公司 23,000雇员分布于 33个国家 2009年营业收入超过 43亿美元 服务于超过 50
2、%的财富 500强企业 怡安翰威特在中国 16年的专业人力资源咨询经验 250多名 跨文化、多 语言 、多技能 的专业团队 全球 500强中 1/3的外资企业和中资企业 6 D/怡安翰威特的人力资源解决思路 培训发展 经营目标 经营策略 对 员工的要求 人力资源策略 员工的需求 人力 资源 绩效管理 人员配置 员工满意 客户满意劳资关系 薪酬福利 7 D/对贵公司情况与该项目需求的理解 8 D/全球化战略下贵公司的项目需求 国内 依靠本国人才 培养国际人才 国际 依靠国际人才 培养本地人才 多国 依靠本地人才 融合不同人才 全球 依靠多国人才 构建全球人力资源平台 1. 提升外派人员的国际化管
3、理水平，培养本地人才 2. 分析人才市场，提升雇主品牌，吸引保留当地人才 3. 评估人力资源制度，制定全球人力资源政策指导原则 9 D/相关的案例与经验 客户需求：该企业为中国通讯领域的领袖，于 2000年策划进军海外市场。该企业希望寻求一个可靠的、有扩展性的解决方案，以满足海外战略扩张的人力资源需求。我们为该企业提供一套与其战略发展相匹配的人力资源策略，并协助该策略的实施。 咨询结果：遵循“战略导向，循序渐进，文化传承”的原则，该企业在海外扩张中获得了相应的人力资源支持，取得全球化战略的成功，成长为国际通讯领域的领袖。 10 D/解决方案、方法论、工具介绍 11 D/解决方案概览 阶段一：与
4、贵公司高级经理面谈，以确定贵公司的全球化战略及相应的人力资源策略 阶段二：与人力资源经理面谈，了解人力资源问题；评估外派人才国际化水平、本地化问题、人力资源平台 阶段三：制定并协助实施： 1. 国家总经理发展计划； 2. 本地化人才吸引和保留计划； 3. 全球人力资源政策 12 D/阶段一：确定全球化下的人力资源策略 人力资源议题： 全球化导向 一致性与协调性 优先权与辅助性 功能需求： 人员需求 资源配置 政策实务： 招聘培育 评估报酬 外部因素： 产业特征 地区特征 内部因素： 国际化倾向 竞争策略 管理水平 策略关键： 内外因结合 策略一体性 13 D/阶段二：评估贵公司的人力资源现状
5、我们将审核评估 其是那些与外派人才、本地人才和全球人力资源政策的材料 我们将对外派人才和主要市场的本地人才资源状况进行直接的评估 我们将与相关案例及第一阶段确定的要求进行对比，确定需要改进之处 14 D/阶段三 A：国家总经理计划 2. 业务能力 过往绩效 管理能力 沟通能力 1. 岗位要求 学历 行业经验 语言能力 海外工作经历 3. 能力性格（ 15 海外人员通用能力匹配度 岗位通用能力匹配度（如沟通能力） 性格特质吻合度（如外向、独立） 由业务部门、人力资源部及海外分支机构人员共同选拔 15 D/阶段三 A：国家总经理计划 培训指导与政策制度双管齐下 管理层培训 语言培训 国内人员海外交
6、流 学习国外管理模式 海外接班人回国培训 学习公司核心文化 传入海外部门 学习国际先进管理经验 抽屉式管理 走动式管理 16 D/阶段三 A：国家总经理计划 抽屉式管理 走动式管理 建立由各部门组成的职务分析小组 处理企业内部集权和分权关系 围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围 编写 “职务说明 ”， “植物规格 ”，制定出对每个职务工作的要求准则 考核制度和奖罚制度相结合 自上而下 现场管理 看得见管理 得民心 17 D/阶段三 B：本地人才吸引与保留计划 雇主品牌 社会形像 社会责任感 企业背后文化 管理水平 员工发展 被重视感 信任 理解 宽容 未来培训 18 D/阶段三
7、B：本地人才吸引与保留计划 欧美惯例：留人先留心 微软：内部网络系统 交流 西南航空：发展 /休闲计划 实现自由 丰田；没有许诺的终身雇佣 安定人心 大众： “时间有价证券 ”理念 自主权 19 D/阶段三 B：本地人才吸引与保留计划 事务型 0% 服务型 5% 战略型 % 中国 事务型 0% 服务型 0% 战略型 0% 欧美 20 D/阶段三 B：本地人才吸引与保留计划 绩效评估 建立公正的考核机制，确保公平 制定合理的分红政策，促进效率 培训、发展人才计划 制定人才挽留政策，如薪酬，假期 建立针对优秀员工发展计划，如海外培训 创造符合海外模式的文化与政策 建立企业的文化，如灵活，自由 建立
8、灵活机制并给员工明确的发展前景 21 D/阶段三 C：人力资源政策评估与建议 全球化人力资源体系设立原则 战略性原则 以企业整体经营战略为导向 服务于跨国经营绩效的改进 一致性原则 适应性原则 管理对象处于不同的文化氛围 不同的文化中价值观 、 态度 、 思维方式 不同 各地政府政策法规 ， 市场有不同 与企业文化和管理理念相一致 企业文化和管理理念制约着企业的日常管理活动 22 D/阶段三 C：全球化人力资源体系 人力资源体系 劳资关系 东道国劳资关系的特点 海外子公司劳资关系方面的权限 建立协作的劳资关系 绩效管理 重视企业整体战略目标的实现 绩效评估体系普适性与特殊性之间的权衡 多因素综
9、合作用下的结果 培训 职业生涯与 组织发展 跨文化交流 全球化一体化管理方式 薪酬，福利 要能够吸引全球各地的优秀人才 吸引并留住符合海外任职条件的雇员 使公司的薪酬制度相对于其主要竞争对手而言有较强的竞争力 确保组织在适当的时间 、 地点有适当数量且必备技能的员工 从不同渠道获得管理人员 招聘 23 D/阶段三 C：国际化招聘体系 来自战略性人才规划 因调职、离职引起的人员重新安置 临时项目小组/特殊任务 使合适的人才做合适的工作 明确招募和甄选的标准对素质的要求 在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具 总体目标 明确关键的专业技能素质和领导力素质要求 为特定岗位界定素质要求等级 外部招聘
10、 使用合适的媒体 使用合适的招募中介机构 内部招聘 张贴职位空缺公告 引入推荐机制 计划并执行甄选面试过程 使用适当的评估工具来做出决策 素质评价 决定招募和 甄选的渠道 定义所需要 的素质能力 需求 24 D/阶段三 C：国际化培训体系 培训需求分析与计划拟定 培训实施与过程控制 培训评估与反馈 培训需求分析 为什么培训 ( 培训什么 ( 培训谁 (确定培训目标 制订培训计划 培训准备 谁培训 ( 在哪里培训 ( 培训的时间 (培训实施 (根据培训标准衡量 和比较培训效果 结果反馈 确定评估 标准 过程控制 建立培训体系的 3个步骤 25 D/阶段三 C：薪酬福利体系构架 国际化薪酬福利架构
11、 工资 固定工资 浮动工资 奖金 年终奖 特别奖励 福利 股票期权 国家法定福利 补充保险 福利 工资 奖金 股票期权 自助福利 决定要素 知识 技能 能力 职责 个人、企业短期绩效 决定要素 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 决定要素 核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效 全员持股，向核心人员倾斜（具体方案另行制定） 决定要素 工对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 26 D/阶段三 C：国际化绩效管理架构 持续改进 集团目标 确定 个人目标 确定 考核评定 反馈 是 否 绩效管理循环 目标设定 部门会议等 考核双方沟通确认 部门目标分解 部门经营 检讨 集团战略 计划调整
12、个人考核指标确定 绩效辅导过程 部门目标 确定 行为标准 27 D/阶段三 C：国际化中劳资关系 管理模式 企业总部国籍 价值体系 子公司之间一体化程度 本国产品市场特征 全球化人力资源策略 对工会管理的态度 子公司之间 相互依赖性 跨国资源发展 协作性劳资 关系政策 文化冲突 国外销售 劳资关系分权管理 法规政策 全球化的影响 薪酬水平影响 28 D/阶段三 C：工具 翰威特将设计恰当的工具 (例如面谈指导和问卷 )，从而为信息收集做准备 . 面谈指导和问卷 ） 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合 经营状况 ，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展 。 衡计分卡） 翰威特
