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1、 to 合益集团 绩效管理系统 培训师培训 合益集团 to 培训的议程 一。培训简介 议程 培训师的角色 我们对培训师的期望 二。绩效管理系统 公司的宏观目标 从宏观到微观结构的联接 绩效管理系统设计思想 目标 素质 三 .公司绩效管理系统的实施 四 . 绩效管理系统的流程 公司的绩效管理系统 绩效计划 绩效辅导 绩效回顾 五 . 案例与问题解答 to 培训师的角色 学习并熟练掌握绩效管理的理念和方法 熟悉了解系统的内容 清楚系统的流程 理解系统的理念和依据 负责培训主管使用绩效管理系统 作为体系的推动者 作为绩效管理行为的身体力行者 to 主动参与 开放心态 提出建设性的意见 团队精神 准时
2、参加 没有暴力 我们的期望 to 组织的目标 我们的愿景和战略： 我们的战略驱动要素： 我们的经营目标 to 整合的人力资源管理体系 使命 远景 战略 关键成功 因素 关键绩效 指标 组织核心 能力 工作文化领导力 素质 模型 管理 素质 模型 岗位族群 素质 模型 岗位族群 岗位 描述 职责明确 管理 职责 的 相互关系 岗位评估 后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬政策和体系领导力发展业务流程和组织架构 to 绩效评估 每年一次 是人力资源管理的一个环节 关注过去，回顾绩效 不强调具体员工的参与 对员工特性及最低要求的主观评价 注重表格和评估级别 绩效管理 持续
3、性 的 是企业的的核心战略流程 关注未来，计划绩效 强调员工参与，在每个步骤都开放性地对话 共同对结果进行评价，讨论结果是如何获得的 注重流程与对话 其标准与组织机构的目标相挂钩 绩效评估与绩效管理 to 应用定量和定性的方法衡量绩效 具有清楚的优秀绩效模范 更为透明和客观的绩效评估 一种更加公平和准确的评估 to 具有将一个员工的绩效与其他员工的绩效相互参照的更强的透明度 提供更丰富的关于整个组织机构和相应部门的战略目标的信息，因而可以使员工更能理解其个人的工作目标是如何与企业的战略目标相联系的 该系统考虑到了主管如何支持、授权于员工，使其提高绩效 提高员工的主动性 to 0 系统也可以帮助
4、绩效差的员工改进工作 系统强化组织的价值 持续性地提供有关组织和部门的目标的信息，进而可以帮助员工定期地反省其个人的目标以更好地与全局的目标相配合 提高组织的绩效 to 1 什么 (目标 ) 如何 (行为 /素质 ) 整体绩效 to 2 绩效管理系统设计思想 职责 目标 对员工 的 行为 要求 关注长期的发展 达成什么 目标 取得卓越 绩效的行为 : 素质 关注短期 结果 将完成目标与员工不断成长相结合 to 3 绩效计划 绩效回顾 绩效辅导 绩效报酬 12 1月 : 1. 整体绩效：目标及素质 2. 根据组织的目标设计个人目标 3. 开放性地讨论以设定目标 11 1月 : 1. 确定绩效评分
5、等级 2. 开放性地讨论绩效。 5 6月 : 机构的重要事项进行沟通 明确绩效 与报酬的关系 绩效管理系统实施流程 to 4 董事会 总裁 目标 to 5 低 高 低 高 对公司的成就的影响 (这个目标将对公司的 成就做出怎样的贡献？ ) 个人的控制 /影响 (我个人对到达这个目标所需的诸因素 的控制或影响程度如何？ ) 设定目标的基础 to 6 设定正确的目标 to 7 S 详细而精确的 M 可衡量的 A 可达到的 R 具有合理挑战性的 T 有时间限制的 聪明的 ) to 8 如何 举例 1 举例 2 行动 目的 衡量指标及目标 时间表 开发、发展 新的电子商务服务 预期年营业收入 2000
6、万 服务启动三年内 培训 新的电子商务服务 的销售团队 对销售团队的 90进行培训 服务启动三年内 to 9 定性 (客户反馈 ) 达到某某具体目标 客户评级达到某某级别 定量 达到某某数量 达到某某百分比 成本 保持在某某预算以内 时间表 某天以前 每年 (季度，月 )多少数量 衡量指标类型 (参见 to 0 练习 :设定正确的目标 阅读该岗位的关键结果范围。 在你小组内，写下 4 6个目标。 确保符合 to 1 公司绩效管理 系统实施 to 2 绩效计划 绩效回顾 绩效辅导 绩效报酬 12 1月 : 1. 整体绩效：目标及素质 2. 根据组织的目标设计个人目标 3. 开放性地讨论以设定目标
7、 11 1月 : 1. 确定绩效评分等级 2. 开放性地讨论绩效。 5 6月 : 机构的重要事项进行沟通 明确绩效 与报酬的关系 绩效管理系统实施流程 to 3 计划阶段 组织的目标 层层分配具体目标的系统化流程 ( 强调沟通、集体和一对一 辅导阶段 正式的辅导会议 更新目标的流程 管理不良绩效的流程 回顾阶段 关于绩效的开放性讨论 确定绩效评分等级 不强调 “强迫”的评级与分配 讨论职业兴趣和发展计划 实施 系统的设计和实施过程责权明晰 . 新系统的优点 to 4 责任 分支机构负责人 人力资源部 再上级主管 直接主管 员工 推动工作 确保组织和 分支机构的 绩效 激励员工工作 确保本机构在
8、实施 过程中遵守系统的 原则要求。 明确分支机构的目标及其衡量指标。 根据全公司的目标 安排本机构的目标确保客观地认可 员工的绩效及合理 地分配报酬 负责提供必要的 资源和信息。 发动总体工作。 提供激励员工的 方法和工具。 发动总体工作。 确保系统的正常 实施。 设定目标并进行 监控。把员工的 个人目标与集体 的目标相联系。 辅导，激励员工 指导直接主管的 实施工作。 审核绩效管理 的实施，必要时 给予适当的反馈。 检查个人的目标 是如何支持组织 或分支机构的 目标的。 为自己的绩效 负责。 新绩效管理系统中各人的职责 to 5 绩效计划 to 6 主管和员工共同确定下个年度员工绩效目标的流
9、程 目的在于指导及塑造员工的绩效。 什么是绩效计划 to 7 提高绩效计划工作的气氛 明确 明确全局的方向和目标，以及对绩效的期望。 标准 为员工个人的目标设定标准。 责任 确保员工理解并同意个人的目标和责任。 报酬 确保员工理解薪酬和绩效是如何挂钩的。 绩效计划的目的 to 8 就全局的策略与员工沟通。 明确对员工绩效的期望值。 获取员工对达到绩效目标的承诺。 根据全局，安排员工个人的目标。 确保定立的目标既具有挑战性又具有现实性。 支持员工提高达到目标的可能性。 跟进，解释。 主管在绩效计划中的角色 to 9 及时提问以澄清问题。 配合订立个人目标，支持全局的目标。 提出为达到目标需要什么
10、样的支持。 明确个人发展目标。 填写相应的表格文件。 员工在绩效计划中的角色 to 0 集体讨论沟通全局的策略和目标。 准备阶段 安排合适的时间 讨论前进行认真的思考 详读指导说明书 讨论阶段 目标： - 应用 “ 目标计划工作表” - 设定 4 6个目标 - 选定各目标的优先性 - 设定每一目标的绩效衡量指标 - 把个人目标与分支机构的目标相联系 - 做好跟踪计划 发展目标 讨论同意设定的目标 绩效计划步骤 to 1 总结 - 解释下一步的行动。 - 解释与薪酬的联系。 - 安排正式的中期辅导的日期。 记录 员工。 确定 是否各方面都考虑到了？ 签字 主管和员工。 提交 分支机构主管 (原件 )及主管 (副本 ). 绩效计划步骤 (续 ) to 2 组织的目标 部门的目标 经理的目标 员工的目标 联系组织和员工的目标 to 3 董事会 总裁 层层分解目标
