《杨 钢-如何进行质量成本管理讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《杨 钢-如何进行质量成本管理讲义（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086有同样的烦恼吗（上）1梦达公司贾总的困惑2什么是品质第二讲 你有同样的烦恼吗（下）1如何让品质具有生命2质光谱3品质回报利润第三讲 案例：司探求品质奥秘1品质奥秘的探求2品质评估第四讲 解开品质密码1还原品质生命2开车理论：品质如何具有生命第五讲 品质成本失败分析（上）1案例：120 万的故事2故事：法的窘迫现状第六讲 品质成本失败分析（下）1案例：司品质成本系统的建立2案例：克劳士比的实践第七讲 一种新的管理工具：法（上）1框架2如何计算 种新的管理工具：法（下）1情景案例思考2估指南3目的第九讲 有效实施 法（上）1施模型2目实施3案
2、例：质量意识第十讲 有效实施 法（下）1基于 质量管理模式2基于 品质解读第十一讲 零缺陷行动：获得卓越绩效（上）1零缺陷行动旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：6024290862有效实施 理（一）第十二讲 零缺陷行动：获得卓越绩效（下）1有效实施 理（二）2如何获得卓越绩效第一讲 你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗图 1断有事情需要他处理： “贾总，最近又有新的客户投诉了” ； “贾总，又走了一批人” ； “贾总，订单不足了” ； “贾总，上一笔货款又逾期了” ； “贾总，这个月的费用又超标了”削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本： 免掉不是紧急的支出，例如，压缩教
3、育经费； 裁员； 降低采购成本。于是，公司开始了各种削减成本的工作。3 个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086图 1减成本 5 个月之后 5 个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他这时的贾总，又开始头痛了。贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过
4、。这不就是 策吗？是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。【案例】假设一家有 100 张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果 这家医院的可接受的质量水平于 1 的话，意味着外科基本上每天有 7 个指标的错误；内科每天有 5 个指标的错误；妇产科每天有将近 4 个半的错误。因 为医生说：我们 也是人，是人都可能会犯 错误。太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。【案例
5、】具体到企业里面，经常听到这类的 话：北京到处堵车，因此我晚了 1 分钟 ，没关系。名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户 等着，就拿过去吧。在企业里面，有让 步接收制度，有会签制度， “你们几个签字，把他放行吧。 ”旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086这样的事情越来越多。利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即 正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。成本紧密相关的，而
6、这又取决于企业的士气。目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考： 吃错药了：企业的病根原来在自身呵！ 来得快的，也都去得快，如何才能持续？ 盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质客户想要的。 那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？什么是品质（一）品质，你如何定义：科学，还是作诗什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。对于品质的定义： 如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部
7、门，定义都是不一样的。 如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品质的定义也是不一样的。所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。图 1何定义品质示意图【案例】如果给客户制作的名片上，稍微有一点划痕，应该怎么处理？客户要求马上交货。一般人会认为：没关系，先用再说， 实 在不行，扣点钱， 给客户送去吧。如果有一个品质部门人员说：不能通过。大家一定会说服他， 这有什么不能 过的？设计部门甚至会说：不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部 门说：一点事儿都没有；销售部 门的人讲：客户绝不会投诉。否 则，因为没有及时送货，大家的 奖金、福利，全都跟着倒霉。点评：这时该怎么办？一般就
8、是妥协了，让步了。现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。何况有时，客户给的时间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。【案例】市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时间，就留点余地，给研发部门 8 个月时间；研发部门做出来之后，还要往下一 环节走，也得有点余地，要求 6 个月做出来，最后到了生 产部门，3 个月要求出活。旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086点评：在这种时间压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥” 。（二） “萝卜快了不洗泥”统的智慧起了作用。传统的智慧认为什么叫品质呢？越好越有品质，越贵越有品质，那些奢侈品
9、才是最好的。于是有些企业搞产品分级、让步接受，等等。想判定什么是好的标准，有一个统计学的控制工具，这确实很有必要。但是各种方法，最后证明的都是：第一次做对是不可能的。数学中没有绝对值的 0，只能是无限趋近于。物理学也告诉我们，凡事都有个波动，只能控制它波动的空间。用数学的方法管理品质的时候，就会有波动的区间，修修补补是可以容忍的，所以很多组织，就把修修补补变成习惯。错了就补，不纳入工时，也不记定额，更不入库。所以，在很多组织的现场里，许多工作没有记录。2.“传统的品质智慧”的内容 品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收） ，为此 统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次
10、就做对是不可能的（修修补补的习惯） ，因此 多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验） ，所以 存在着 “品质经济学 ”：高品质与低成本不可兼得（策） ，而且 准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度） ，因为 问题出在一线：品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚） 为此，必须加大检验与监督的力度，而且 品质部门应该为品质负责（品质问题）【案例】开车时，在堵 车的情况下慢速运行，人会不断地前后左右看， 这时，是最 费油的。换句话说，在低速运行的情况下，就是高品质等于高成本。但是上了高速公路之后，在高速匀速的情况下，是最省油的。所以很多汽车公司不会强调油耗是多少，但会
11、强调一个高速平均值是多少。当组织进入了高速运营之时，会惊奇地发现，高品 质是可以低成本的。这一点很重要，在这方面，所 谓传统的智慧，实际 上就是病毒。有些人认为，准时 交货和确保进度，与品质没有关系。很多技术部门、制造部门，都 认为问题出在一线，认为品质是车间的事，工人散漫，就加大检验和监督的力度。如果就成本来说，白领和金领造成的浪 费，是 蓝领的 35 倍。所以，品 质的问题，绝不能只让品质部门负责。第二讲 你有同样的烦恼吗（下）（三） 传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质； 现代的品质是客户说了算。是客户化的思维和立场。客户化的思维意味着客户的满意度在提升，意味着市场的份额在提升，
12、会导致利润的提升。商朝的时候用贝壳作为货币来交换，钱的上面有两个金，斤斤计较。斤斤计较带来成本的降低、浪费的减少，意味着组织运营效率的提升，也会导致利润的增加。旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086解开品质密码的时候，要把品质赋予生命。这就意味着，每个人要思考一个问题，假如品质不能对公司损益表有贡献，就没有任何的价值。原来品质可以对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。任何组织都要获利，如果连钱都赚不到，就不必谈什么社会责任，谈什么慈善事业，谈什么希望工程。（四）例】克劳士比（生是一个杰出的质量领袖。原来他是个医生，
13、偶然机会做了 质检员，他 发现了一个问题，通 过一张图 （见图 1把整个的品质史就表达出来了。医生出身的他到了生产线，发现了大家的错误。他 说 ，质检员 干什么工作？在医院里面，从来没有这么一个职务，如果这么做，就意味着来了一个病人，死了，贴 个标签，拉到太平间去；第二个病人又 过来，一看，可能是哪个 马虎的医生，在病人肚子里面，放了剪刀纱布什么的，一看有问题， 贴 一个标签，拉到返工区医院里面，从来不这么干。为什么在制造业里，就把它当作天 经地义的事情？他认为这种质量管理，不叫惯例，是做错了，这种做法叫“ 死后 验尸” 。为什么不把质检 的人派到前端，当人还没有生病，或者刚刚不舒服的时候，就要帮他不生病，而不要等他死了，再“ 死后验尸” ，这有什么价值呢
