华烁科技企业薪酬方案

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1、华烁科技股份有限公司 薪酬制度设计方案汇报 二零零九年八月十八日 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、 新分配政策 的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、 薪酬方案主要内容 五、 员工套级套档说明 分配政策需要解决的主要问题 体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求： 如何“ 抓住分配这个根本，解决人才这个关键 ”， 充分 激发 和 调动 公司全体员工的积极性为实现目标而努力？ 收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？ 经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？ 如何打破身

2、份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？ 如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？ 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、 薪酬方案主要内容 五、 员工套级套档说明 新的分配政策的主要特点 针对上述问题，结合华烁科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测算和

3、对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点： 激励充分 设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形下，能够有效解决“股权大锅饭”的问题。 设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工效挂钩机制，充分 发挥薪酬的导向和驱动作用 。 约束有效 导向明确 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在销售收入的一定比例范围内。 统一体系 根据不同岗位的工作特点，划分了 5个职系，分类设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。

4、 分类设计 建立 统一的薪酬 体系， 打破 员 工身份 界线 ； 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、 薪酬方案主要内容 五、 员工套级套档说明 1、薪酬制度设计的总体思路 基本理念 抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速发展 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱动，为实现公司目标提供有力支撑。 2、设计的基本原则 效益目标导向 岗位价值导向 市场价格导向 岗位绩效导向 同等业绩条

5、件下 总体收入水平不降低 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态的变化， 在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 严格实行工效挂钩，员

6、工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 1 3 2 4 5 3、薪酬方案设计的基本步骤 1 2 3 4 5 6 确定薪酬总额基数 职系划分和薪酬模式选择 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩机制设计 薪酬方案测算 薪酬管理设计 图示：薪酬设计基本流程 岗位职系划分 薪酬模式的选择 岗位价值评估 评估数据处理 岗位薪点值确定 确定总额基数 进行基数分类设计 薪酬划级划档 薪酬组合比例 工效挂钩机制设计 公司整体薪酬总额静态测算 公司整体薪酬总额动态测算 员工个人工资变化比较 员工工资归级和套档 整体工资水平调整 个别员工工资异动管理 3、薪酬方案设计的基本步骤（续前

7、页） 1 2 3 4 5 6 确定薪酬总额 职系划分和薪酬 模式选择 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 机制设计 薪酬方案测算 薪酬管理设计 1、岗位总体上划为五大职系：管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。 2、不同职系对应的薪酬模式为：管理、技术职系采用岗位工资制；销售人员采用销售提成制或岗位工资制；直接生产人员采用计时计件工资制或岗位工资制；辅助生产岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式 。 通过确定薪酬总额水平，一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据，另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。 1、岗位工资制的岗位，进行岗位价值

8、评估，确定各岗位的相对价值，并通过统计回归分析等技术方法，量化为能直接体现岗位价值的薪点。 2、销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策； 3、计件计时工资制的岗位，应统一规范其计件计时工资标准； 4、包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。 针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构，包括薪酬组合单元的选择，各组合单元的比例，工效挂钩的机制设计等要素。 薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计，体现公司效益导向原则，提高薪酬水平的激励作用。 在上述工作基础上，通过对薪酬方案进行测算，检验其“激励性、公平性、可操作性” 薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级，整体薪酬水平调整以及个别

9、员工薪酬调整的管理。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、解决方案的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、 薪酬方案主要内容 五、 员工套级套档说明 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 划分依据 职位 薪酬模式 管理系列 经营层 从事经营管理和决策工作，对公司或事业部整体经营业绩承担直接责任 总裁、副总裁 事业部总经理、副总经理 岗位工资制 管理层 从事职能管理工作，对公司或事业部某一方面的职能管理直接承担责任 总裁助理或总经理助理、部 门正副职 主管层 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人员及主任助理

10、职位 执行层 从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。 一般管理岗位、管理辅助服务岗位（内勤内务） 技术系列 高级资深专家、 资深专家、研发专家、高级研发岗、研发岗、助理研发岗 从事产品及工艺技术研发、设计和改进工作的职位，根据专业任职资格的差异进行层级区分。 研发岗 技术服务岗（含生产、销售） 销售系列 专职从事销售工作的职位，对销售任务的完成承担直接负责 市场营销 销售系列工资或岗位工资制 生产操作系列 直接从事生产作业的职位，对生产计划的完成和产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 计件计时制或岗位工资制 勤务系列 从事后勤保障服务的职位，对服务要求和服务质量直接承担责任 食

11、堂、车队、保卫、保洁等岗位 包干工资制或岗位工资制 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 岗位类别 激励方式 主要岗位 职能部门公司经营层岗位 与公司利润挂钩的业绩奖金激励 总裁、副总裁 职能部门管理层岗位 同上 总裁助理、部门主任、副主任 职能部门主管层岗位 同上 主任助理和职能管理岗位 执行层 职能管理服务类 同上 文秘、科技信息管理员等岗位 事务服务类 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等激励 保洁、勤杂、食堂服务岗位 事业部 经营层岗位 与事业部营业利润

12、挂钩的业绩奖金激励 总经理、副总经理 职能部门管理层岗位 同上 总经理助理、部门主任、副主任 职能部门主管层岗位 同上 职能管理岗位 执行层 职能管理服务类 同上 文秘、文员、内勤等岗位 事务服务类 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 维修、保管、司机等岗位 技术系列 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 研发岗、技术服务岗（含生产、销售） 销售系列 销售政策激励 区域经理、销售代表等岗位 生产操作系列 通过制定定额标准，采取计时计件方式激励 直接和辅助生产工人 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等方式激励 保洁、保管等服务岗位 （一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页） （二）公

13、司目标薪酬总额 薪酬总额基数确定 往年工资水平标准 当年工资水平标准 当年度的工资标准总额 实发工资总额 各岗位工资标准 各岗位实发工资 宏观层面：工资总额确定机制 在这个层面，综合考虑： 社平工资增长情况 当地经济增长情况 行业市场薪酬水平变化情况 公司的经济承受能力 公司及各单位的效益增长率情况 劳动生产率增长情况等 回答整体薪酬水平该不该增降，以及增降多少的问题。 当年合适的工资水平标准 *在岗人员编制 =当年度的工资标准总额（即工资总额设定基数） 基准日在岗人员编制 （二）公司目标薪酬总额 薪酬总额基数确定 （续前页） 通过市场数据的比照，表明公司现行薪酬水平总体上具有明显的竞争优势；

14、 按人才市场价，结合现行工资水平合理确定各层级的工资水平。关键核心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力，一般可替代性的岗位薪酬水平参照市场中位值设定； 市场工资水平和公司工资水平比较图05000100001500020000250001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20等级金额市场低位值 市场中位值 现状回归值 市场高位值 设计值 【 数据来源：中华英才网，制造业， 500 1000人企业规模，取武汉市场价 】 （二）公司目标薪酬总额 薪酬总额基数确定（续前页） 直接生产人员 由于直接生产人员工资是变动生产成本主要构成因素，适合运用市场

15、化的计时计件工资标准，控制变动生产成本。 非直接生产人员 岗位工资制薪酬总额基数 以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。 销售提成制薪酬总额基数 参照市场水平合理确定销售人员的目标工资水平，根据销售人员的目标工资水平，结合销售人员岗位编制，确定销售提成制工资总额。 包干工资制薪酬总额基数 针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确定包干工资的总额。 考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体系以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其目标薪酬总额基数。 事业部目标薪酬总额基数的确定 总部目标薪酬总额基数的确定 职能部门目标薪酬总额基数以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。条件保