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1、旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086程管理简述第二讲 库存管理第三讲 ）第九讲 生产计划控制概论（上） 精品管理资料世界 网址 ：生产计划控制概论（下） 生产进度控制方式和 行力管理和课程总结1. 物 料 控 制 管 理 概 述生产计划与物料控制重要性对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的 员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺
2、利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： 其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； 其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同
3、物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：
4、保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润，但随着竞争对手的增多，产品的市场价格必然下跌。在其他条件保持不变的情况下，企业要想保持甚至增多利润，必须降低成本。而按照物料控制理论降低物料成本对于企业来说是一条既简单又可行的方法。此外，有效的物料控制还具有以下意义： 规格标准化 适时供应生产物料 适时管制采购价格 来料品质好 有效收发 促进适当存量 提高物料管理绩效 提高利用空间表 1料成本演算启示表变动前 变动后材料成本 58 55人工成本 10 10制造费用 12 12营销费用 10 10毛利 10 13售价 100 100表 1获得相同毛利可采取
5、的手段材料成本 工成本 昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086制造费用 销费用 业收入 +30%【表析】表 1，在其他成本不变的情况下，材料成本指数由 58 降为 55，企业获得的毛利润即从 10 增加为13，即增加了 30%；从表 1对比可以得出 结论，如果要使企业营业收入（毛利润）增加 30%，在其他成本不变的情况下，材料成本的减低幅度需要达到 5%，人工成本的降低幅度需要达到 30%，制造费用降低幅度需要达到 25%，营销费用降低幅度需要达到 30%。因此，降低材料成本 对于企业来说难度最小，最为可行。物料规格标准化物料规格标准化是物料管理理论中一个很重要的概念。每一个管
6、理概念或管理要求，都可以直接或间接量化成一个管理项目。每一个管理项目都应该对应一个管理目标值，而为了完成这个目标值，每一个管理项目还必须有相应的制度和流程。譬如规格标准化的四个要求，直接量化成一个管理项目，即物料的标准范例。物料的标准范例应该设定相应的目标值，为了达到目标值，企业的工程师和跟单员必须参与制度流程的制定，使制度流程能够细化。细节决定成败，物料管理制度及流程是否精细化同样决定企业物料管理的成败。同样，供应生产物料也可以量化成一个管理项目，即备料到位率。备料到位率的分子是准时交货、备货、生产的发料单数，分母是总的生产的发料生产单数。物料的准时备料有以下三个考量标准： 供应商是否能够准
7、时交货 物料控制部门能否跟进计划 货仓是否准时备料第二讲 物料计划和零库存管理戴尔的零库存管理【案例】戴尔的零库存概念戴尔公司有着全世界最先进的物料管理制度，被 业界称之为“理” 。戴尔公司认为， 过多的存货会带来危险，因为这些材料的价 值正以每周 1%的速度下跌。因此，戴尔公司通过其先进的物料管理制度，努力实现“ 零 库存” 的目 标。戴尔公司每周 监视一次存货速度，一段 时间 以后还对总存货进行一次监视。戴尔认为，如果其存货速度是 11 天，而其竞争对手是 80 天，并且英特尔公司又推出了新的 450M 的芯片，那就意味着戴尔公司能够比竞争对手早 69 天进入市场。加速存货流通的秘密是联系
8、。戴 尔认为，企业对客户的需求信息掌握得越全面，用于满足这 种需求的存货需求就越小。因此，戴 尔公司利用建立专门网站等方式，通过与客户和供应商保持信息共享，将其存 货量需求减少到竞争对手的 10%。一些零售商甚至每隔一小时就必须与戴尔公司联系一次， 这也要求他 们改变传统的思维，即从基于预测的“供/需”方式转为实际需求的“需/ 供” 方式。表 1尔公司物料管理表戴尔周转速度和存料率举例: 一年内使用金额 1200 万,年初存货金额 80 万,年末存货金额 120 万,月平均存料金额 100 万周转率= 期间使用金额(期初存货金额+期末存货金额)2= 1200(80+120) 2 =12旺昌资料
9、城 精品管理资料世界 网址 ：602429086周转速度= 360 天周转率= 36012 = 30 天存料率= 平均存货金额期内用料金额= 1001200 = 为一个强势品牌，戴尔能够严格要求其客户，甚至要求他们每隔一小时与其联系一次。当然绝大多数公司不能够对客户进行如此严格的要求，但从戴尔公司的例子中可以得出一个启示以沟通降低成本。企业之间需要沟通，企业内部不同部门之间也要进行沟通，这样能够有效提高周转率，从而降低库存资金，降低企业成本。【自检 1说明物料管理具有哪些重要性？见参考答案 1些难点可以被称之为物料管理的灰色地带，即物料管理经常出现问题的地方。这些难点包括：追加料的处理流程、紧
10、急用料的处理流程、常备料的处理流程以及退仓流程。物料管理人员必须重视上述流程的制度建设。处理好了上述四个流程，才能保证物料管理工作正常进行，保证不断料、不欠料。相辅相成的十四个流程。见图 2示。图 2料管理相辅相成的 14 个流程旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086在科学的物料管理制度中，上述十四个流程缺一不可，并且每一个流程都要建立相应的制度。第四讲 生产物料损耗控制办法实例分析有效处理工程更改物料管理部门经常遇到的一个问题是生产部门工程的更改。生产部门出现了工程更改，一般有两种情况：客户提出更改和企业内部提出更改。工程更改的情况一旦出现，需要物料管理部门迅速做出反应，进
11、行调整。不同的工程更改情况需要进行不同的调整。图 2 2公司工程更改以及物料管理部门调整流程图【图解】流程图重点说明销售部门正式下单到生产厂后，客户提出任何与原下单要求不一致的更改要求 时按本流程处理；如未经本流程规定完成审批，任何部门人员不得私自按客户（或销 售人员）要求更改该订单相应产品的原技术要求，否 则承担相关损失；如未经本流程规定完成审批，任何人员不得明确向客户承诺能够满 足其更改要求，否 则承担相应损失；如研发中心确认不能满足更改要求时，销售部门与客户进行沟通， 在制产品设计更改申请表发放生产厂，生 产厂根据 在制产品设计更改申 请表注明处理方式处理；财务经理进行审核，如涉及价格变动，需要求 销售部门与客户达成价格变更协议后方可签名确认；同时，如因 变更导致 该订单涉及产品已做半成品及相 应配件变成呆料 时，客 户需承担相应费用； 在制产品设计更改申请表以总经理最终审批意见为准（总经理视需要可委托财务部经理代行审批权）；经审批后的在制产品设计更改申请表由销售部门发放生产厂、研发中心、品 质部、财务部各一份；生产厂根据在制产品设计更改申请表审批结果开始生产，如原确定交货期不能满足，生 产厂重新确认交货期；以上各环节确认时间最长不得超过 3 小时（如研发中心需试制样板则时间由研发中心与销售部门共同
