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1、国际职位评估系统第二版版权所有，未经许可，不得以任何形式翻印或转让简介统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的 统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。统与应用统实行七因素打分
2、制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。 职位级别也作为伟世薪酬调查比较的基础。统（1）职责规模1 对企业的影响2 监督管理职责范围3 责任范围4 沟通技巧工作复杂程度5 任职资格6 解决问题难度7 环境条件统（2）职责规模职责范围工作复杂程度1对企业的影响影响规模2监督管理人数 类别3责任范围独立性广度营业知识面
3、4沟通技巧频率技巧内外用途5任职资格学历经验6解决问题难度创造性复杂性7环境条件风险环境 因素 1 对企业的影响（1）级别机构领导（A 级职位）对全公司的影响（B 级职位）对功能/业务部的影响（C 级职位）在工作范围内的影响（D 级职位/以下） 专家影响级别1 微小影响 12 微薄影响 23 有限影响 34 一些影响 对工作范围有一些影响 45 相当影响 对工作范围有相当影响 56 有限影响 主要影响 对工作范围有主要影响 67 一些影响 对功能/业务部有一些影响 78 相当影响 对功能/业务部有相当影响 89 有限影响 主要影响 对功能/业务部有主要影响 910 一些影响 对企业成绩有一些影
4、响 1011 相当影响 对企业成绩有相当 主要影响 1112 深受其他公司全部影响的领导 主要影响或公司副领导 1213 受其他公司部分影响的领导 1314 受其他公司微小影响的领导 1415 公司领导 兼董事会主席 15影响的定义 对企业普遍的贡献*有限 主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小 少于 10% 一些 可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响 10- 20% 相当 对企业成绩有明显，基本，主要性的影响 20- 30% 主要 在取得企业重要成绩中，有卓越的影响 多于 30%*衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准因素 1 对企业的影响（2）1务部对企业的效果有
5、相当的影响或任职者是个对企业效果有相当/重要影响的专家2任职者执行或检查明确范围内的工作。工作有由上级细心但非时常时刻的监督。集团内其他企业的影响(如具体方针 ,价格,财务策略,市场战略等)或任职者负责的功能?业务部(B 级)对企业的效果有主要的影响(这里的企业领导对企业的影响是 13 或 14 级)或企业副领导(这里指企业的领导定为 14 级)3任职者负责的活动由上级以效果 控制，非为工作细节所控制。影响工作范围有限8 任职者负责的工作活动对功能/业务部的效果有相当影响(功能/业务部对企业的效果有些影响)集团内其他企业的影响4. 任职者提供建议,劝告和/或负责一些。 对工作范围有些影响的活动
6、或 务部而对企业效果影响有限或对功能/业务部的效果有主要的影响(功能/业务部对企业的效果有相当的影响)机构是在一个集团内 ,机构的效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针供述的影响这机构可接受到一些总公司的服务,如财务和人事方针,但除此以外,并没有什么其他的影响) 对企业的影响（3）级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20级别规模影响 （请看企业规模表）1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 52 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1
7、0 10 10 10 10 10 10 103 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 504 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 1285 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 1516 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 1727 23 32 41
8、50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 1948 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 2169 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 23810 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 26011 35 49 63 77 9
9、1 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 30112 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 34213 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 38314 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 42415 4
10、8 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468因素 2 监督管理级别 1 2 3 4级别 下属类别下属人数（直接和间接）普通职工 下属包括专业技术人员，但没有管理层下属包括专业技术人员及初和中级管理层下属包括专家和最高级管理层（A/B）1 0 10 10 10 102 10 25 30 353 110 35 40 454 510 45 50 555 2010 55 60 656 10010 65 70 757 50010 75 80 858 100010 85 90 959 50000- 9
11、0 95 100 105因素 3 责任范围1 2 3 4 5 6 7 8 9 10级别广度独立性重复性的活动少部分相似的工作担任几个相似的工作同功能部内担任不同工作不同功能部性质的工作领导一个功能/业务部全面领导两个或更多不同性质的功能/业务部负责一项主要活动的公司领导(销售或 R&D)公司领导负责两项主要活动 (销售或生产与R&D)公司领导负责三项主要活动(销售,生产与R&D)1 分工明确时常时刻受控制5 10 20 30 40 50 60 70 80 902 一定工作限制一步一步控制10 20 30 40 50 60 70 80 90 1003 根据常规方法和旧例进行工作定期检查效果控制2
12、030 40 50 60 70 80 90 100 1104 按总原则工作以结果控制30 40 50 60 70 80 90 100 110 1205 根据战略目标工作战略目标成就控制40 50 60 70 80 90 100 110 120 1306 根据集团目标工作由集团总裁控制50 60 70 80 90 100 110 120 130 1407 根据董事会所定目标工作由集团董事会控制60 70 80 90 100 110 120 130 140 150级别 营业知识面 额外的分数1 对公司其他功能/业务部的知识需要有限 52 对公司其他功能/业务部要有较好的了解 103 对整个公司和国内市场要有较好的了解和/或对在功能/ 业务的国际市场要有一般了解 154 全面了解整体公司和国内市场和/或对所在功能/ 业务的国际市场要有较好了解 25 5 全面了解所有有关公司经营的活动,国内市场和国际市场情况 40因素 4
