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1、 图片 二零零七年 太和顾问职位评估工具介绍 1 什么是职位评估？ 职位评估 是根据工作分析的结果，按照事先确定的一定标准，对职位的性质、强度、责任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估的活动。 职位评估是系统客观地决定相关职位在组织内部等级的过程。 职位评估用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值。 职位评估涉及固定时间段内或特定战略下的职位之间的相互关系，而不是职位的绝对价值。 2 工作分析 职位评估 薪酬设计 建立等级结构 决定薪酬范围 确定薪酬分配模式 通过职位评估为薪酬体系设计提供各职位的相对价值结构基础 职位评估的目的 反映各工作内容的价值水平
2、确定职位定位及职业发展 明确职位在组织中的作用3 多少人做？ 何时做的？ 职位评估 不涉及 ： 工作分析 业务流程设计 定岗定编 业绩考核 谁做这项工作？ 谁应该做什么？ 做得如何？ 做了多少？ 4 职位评估的工具 1. 影响 2. 解决问题 3. 领导力 4. 沟通 5. 知识 6. 工作领域 太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估和分级 5 掌握评估程序、方法，准确理解评估工具、因素 评估时参考职位说明书
3、，结合对相关职位的了解和理解进行评估 评估专家应确保全过程参与，在评估的过程中严禁互相商谈，评估前安排好工作，评估中严禁接打电话，尽量避免中途离场 公平、公正、客观的心态，确保评估客观公平 对评估过程中的各职位评估结果严格保密 评估是对职位而不是个人 回避原则 职位评估的注意事项 6 职位评估因素介绍 7 8 因素之一：影响（影响范围） 影响范围 主要评判标准 集团 控制 两个或两个以上公司或业务单元的公司 公司业务单元 为盈利而组织的固定业务团体（ 通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由 不同公司中同样部门组成的职能体系 部门 公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某
4、项资源而组建的固定团体 团队 部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的 小组 9 因素之一：影响（影响程度） 影响程度 主要评判标准 首要影响 制定所影响领域的发展方向 承担所影响领域长期、短期业绩的 全部责任 掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等） 重要影响 介于 “ 首要影响 ” 和 “ 重要影响 ” 之间 重要影响 参与制定所影响领域的发展方向 承担所影响领域长期、短期业绩的 主要责任 掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等） 直接影响 介于 “ 重要影响 ” 和 “ 直接影响 ” 之间 直接影响 制定所影响领域的
5、制度、规定和守则等规范标准 承担所影响领域 短期业绩的直接责任 协调所影响领域内的资源 部分影响 介于 “ 直接影响 ” 和 “ 部分影响 ” 之间 部分影响 对于达成当前 工作目标负有直接责任 监控资源的运行状况 极少影响 介于 “ 部分影响 ” 和 “ 极小影响 ” 之间 极少影响 对于达成当前工 作目标负有直接责任 10 因素之一：影响 影响范围 影响程度 集团 公司 /业务单元 部门 团队 首要影响 领导一多业务领域的集团性公司。制定并实现其企业使命、愿景，并对企业价值的实现负有全部责任 领导一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系。对于影响该领域长期战略目标的问题具有决策权
6、领导企业内部某一职能体系。执行公司战略，对本领域长、短期的目标达成负有全部责任 领导部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组。接受并执行部门战略目标，对于本团队长、短期目标达成负有全部责任 重要影响 参与一多业务领域的集团性公司的战略制定，并对其长 /短期目标的达成负有主要责任 参与一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的战略制定，并对其长 /短期目标的达成负有主要责任 参与企业内部某一职能体系的战略制定，并对其长 /短期目标的达成负有主要责任 参与部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的战略制定，并对其长 /短期目标的达成负有主要责任 直接影响 制定一多业务领
7、域的集团性公司的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调 制定一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调 制定企业内部某一职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调 制定部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调 部分影响 负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成，监控资源运行状况 负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况 负责企业内部某一职能体系近期目标的完成，监
8、控资源运行状况 负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成，监控资源运行状况 极少影响 负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成 负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成 负责企业内部某一职能体系近期目标的完成 负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成 11 12 因素之二：需要解决的问题（解决问题的复杂性） 解决问题的复杂性 主要评判标准 综合的 任职者的工作对象（或解决方案）是 无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析 复杂的 任职者的工作对象（或解决方案）是 难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行
9、分析 困难的 任职者的工作对象（或解决方案）是 可以标准化的，但是需要进行一定的分析 明确的 任职者的工作对象（或解决方案）是 可以高度标准化的，不需要进行任何分析 13 因素之二：需要解决的问题（解决问题的要求 ） 解决问题的要求 主要评判标准 革新 提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平 创造 介于 “ 革新 ” 和 “ 创造 ” 之间 创造 根据已有的学术原理、科学理论等资料， 开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果 改进 介于 “ 创造 ” 和 “ 改进 ” 之间 改进 根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等 进行大幅度的调整，提升工作成果 调整 介于 “ 改进 ”
10、 和 “ 调整 ” 之间 调整 对已有的标准、解决方案或工具等 进行日常的调整，解决已有体系中的问题 遵守 介于 “ 调整 ” 和 “ 遵守 ” 之间 遵守 按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作 14 因素之二：需要解决的问题 解决问题的复杂性 解决问题的要求 综合的 复杂的 困难的 明确的 革新 从多个角度对跨领域、跨行业的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量 对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量 利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质
11、量 利用多种手段，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量 创造 从多个角度对跨领域的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量 对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量 利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一领域工作的成果 对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一具体工作的成果 改进 从多个角度对问题进行广泛的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量 对复杂的问题进行深入的分析
12、，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量 利用多种手段，对问题进行分析，结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见 结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见 调整 从多个角度对问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并解决潜在的问题 对复杂的问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并提出可能的解决方案用以解决潜在的问题 对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决潜在的问题 对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决明显的问题 遵守 根据已有的方法或流程，从多个角度进行分析，完成复杂的任务 根据已有的流程或任务清单，完成复杂的任务 根
13、据已有的明确流程或规定，完成任务 按照明确的指示，完成任务 15 16 因素之三：领导（领导范围 ） 领导范围 主要评判标准 集团 控制 两个或两个以上公司或业务单元的公司 公司业务单元 为盈利而组织的固定业务团体（ 通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由 不同公司中同样部门组成的职能体系 部门 公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的 固定团体 团队 部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的 小组 17 因素之三：领导（领导方式 ） 领导方式 主要评判标准 规划 在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向 管理 介于 “ 规划 ” 和
14、“ 管理 ” 之间 管理 在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理 督导 介于 “ 管理 ” 和 “ 督导 ” 之间 督导 在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价 被限定 介于 “ 督导 ” 和 “ 被限定 ” 之间 被限定 独立完成指定的工作，受到一定监督 被督导 介于 “ 被限定 ” 和 “ 被督导 ” 之间 被督导 完成指定工作，受到严格监督 18 因素之三：领导 领导范围 领导方式 集团 公司 /业务单元 部门 团队 规划 制定集团公司的整体发展战略，规划集团的业务发展方向，管理、控制集团职能体系的发展战略 制定公司的整
15、体发展战略，规划公司的业务发展方向，管理、控制职能体系的发展战略 制定部门的整体发展战略，规划部门的业务发展方向 制定团队的工作计划，安排团队人员的职业生涯 管理 组织集团公司日常业务的开展，指导并帮助集团内部或下属公司中相关人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理 组织公司日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理 组织部门日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理 组织团队日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作 督导 监督所在体系内部下属公司相关工作的开展和执行，对于集团内部和下属公司具体业务的开展进行指导和帮助 监督所在体系内部下属人员相关
