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1、- 1 -两网建设规范化服务考察报告为进一步开阔视野，拓宽思维，加快我行营业网点从外在形象到内部管理，从硬件设施到软件配套等方面向现代商业银行转型的步伐。4 月下旬，由区分行个人业务处、电子银行部、保卫处、人事处、科技处、工会办等六个处室，及区分行营业部、柳州分行、桂林分行、崇左分行、来宾分行等五个二级分行相关人员共 13 人组成的考察组。对上海、江苏分行的“两网” （即：营业网点与电子化服务网络）建设与规范化服务情况进行了考察。通过召开座谈会、观看录像资料及实地考察等方式，对两个分行在营业网点视觉形象、功能分区、岗位设置、服务渠道、员工考核等方面的主要思路、成效有了较为深入的了解。同时，考察
2、组对上海、南京、苏州三地工行、建行、中行、交行及招商银行、荷兰银行等外资银行的财富管理中心、旗舰网点现状进行了“暗访” ，对当前银行业网点转型的发展趋势有了较清晰的认识，对新形势下我行如何通过加强“两网”建设来加快营业网点的转型，从而促进全行服务水平的快速提高有了初步的构想。一、两地银行“两网”建设与服务工作开展的主要情况（一）基本情况。面对激烈的同业竞争，为进一步增强核心竞争力，上海、江苏分行均在加强市场研究、加快产品创新的同时，以加强“两网”建设为切入点，通过“功能分区、业务分流、服务分层” （简称“三分” ） ，进一步夯实业务经营基础，促进服务模式和经营模式的转型：- 2 -1.功能分区
3、。主要通过加大精品网点建设力度来实现。精品网点营业区域面积不低于 300 平方米，必须具备现金区、非现金区和自助服务区三大基本功能，业务量大、营业面积许可的网点，可在三区分设的基础上，细分为自助服务区、现金业务区、非现金业务区、贵宾服务区、理财服务区、咨询引导区，并可视需要设立若干特色服务区。高柜服务区、低柜服务区及自助服务区所采用的装饰材料主要以透明钢化玻璃等工业化装配产品为主，体现标准化、规范化视觉形象，追求简洁干净、宽敞通畅的视觉效果。理财服务区及贵宾服务区的装修则注重颜色、用材的搭配与协调，营造的是宁静、雍容华贵、注重细节的风格。其中现金业务区柜员窗口一般不超过 5 个，主要满足客户较
4、大额度的现金存取要求。2.业务分流。主要通过加强电子化服务网络建设来实现。两行均明确规定 5000 元以下的小额现金存取、查询、转账、缴费等业务主要依靠自助设备完成，柜员不得办理。对列入精品的网点，自助设备不少于 5 台，多的可达 l0 台以上，同时加强对网上银行、电话银行的功能开发，目前 80以上的柜面业务均可在自助设备上完成，初步形成了环境优越、功能强大、配置合理、效益明显的自助银行体系，实现了三个分流：一是低端客户、低效客户向自助设备分流。二是中小型企业、个体工商户向网上银行分流。三是高端客户向客户经理分流。3.服务分层。通过加大精品网点和自助设备的投入，将大量简单、重复的业务从柜台分流
5、，使柜台人员有更多的时间和精力向高- 3 -端客户开展营销服务，并为优化柜员组合，充实大堂经理、客户经理队伍创造了条件，仅江苏分行 20*年就有 400 个柜员分流充实到客户经理的队伍中。4.声讯平台。通过扩大规模，提升功能，将客户服务中心建设成为全行高端客户维护中心、客户经理支持中心，电子业务交易中心和产品营销的平台，进一步丰富了农行对外服务形式。江苏分行计划至 20*年末，客户服务中心人工座席日接听电话应达 1 万个左右，实现从以被动咨询业务为主到以主动营销为主、从单一电话沟通到短信及 Email 等多渠道沟通的转变。网点、网络、声讯三位一体的贵宾服务体系是上海、江苏零售业务的新型组合，三
6、者相互独立又相互联系，结合个人优质客户管理系统的运用和专职个人客户经理一对一的金融服务，形成一个全面的贵宾服务管理体系，有效促进了两个行核心竞争力的快速提高!（二）上海分行的主要做法及成效农行上海分行员工 8000 多人，另有代理用工 1000 多人，营业机构（431 个）居全市总量第二位，营业网点按服务层次分为旗舰店（理财中心） 、精品网点、一般网点和社区网点（储蓄所）四大类型。1.网点建设有序开展。（1）成立专职机构。上海分行在 20*年前，尚未对各营业网点进行统一规划和装修，形象标识不统一，管理不规范，外部形象较差。针对网点建设由多个机构管理（网点准入由办公室管理、- 4 -固定资产购建
7、由财会处管理、自助设备由银行卡部管理）所带来的职能分散、职权分散、管理真空多等状况，效仿当地工行、建行的成功经验，于 20*年 4 月成立了系统管理处，专门负责系统机构网点、自助银行（包括 ATM 等自助设备）的市场准入、规划布局、形象设计、工程管理、制度制定、网点考评等工作。（2）建立例会制度。在成立专职机构基础上，上海分行还成立了营业机构管理和自助设备规划两个领导小组，由财会分管行长任组长，个人业务、财会等 12 个成员处室负责人作为组员，两个领导小组每月召开 1-2 次网审会和自助设备会议，全面掌握和统一管理全行营业网点新设、搬迁、撤并事项的批复、立项、峻工、验收及自助设备的申请、审批、
8、投放、考评等工作，通过在会议上播放实地拍摄的现场环境光盘等方式，充分发挥民主监督作用，把握资源分配源头，提高项目决策的科学性。（3）加强建章立制。出台了营业机构管理实施细则和自助设备管理实施细则两个管理办法。其中营业机构管理实施细则明确了营业机构管理采取分行统一领导，相关处室共同参与、分支行协作联动的模式，并对营业机构的规划、选址、项目立项、市场准人、购置装修、绩效评价、档案管理和相应的申报审批等流程进行了规范；自助设备管理实施细则明确了自助设备从立项到投入运营的整个过程的管理规范，包括新增、报废、更新、内部调整、申请上报以及实地考察、评估审批、设备采购、安装装饰、费用清算、市场准人、档案管理
9、等。- 5 -（4）打造专业品质。对网点的形象设计、装修、验收等都邀请专业设计公司、审价公司和监理公司进行把关和协助管理。上海分行通过招标共选择了 4 家设计单位按照农总行 VI 手册对网点装修进行了规范；选择了 l2 家施工单位负责全辖网点的统一装修（其中 6家骨干单位，6 家备用单位） ，确定了 3 家监理公司，统一网点装修的工程监理。在上海考察行程中，考察组参观了上海分行及他行的 7 个网点，整体感觉上海分行近年来加快网点布局调整、统一视觉形象、加强硬件配备、人员培训和劳动组合设计，网点转型建设工作已初见成效。但由于外部金融环境变化相当之快，使得上海分行与当地其它行比仍存在一定差距，主要
10、表现为柜面矛盾仍比效突出，低端客户、低效业务仍占相当比例，自助设备布局仍不够合理等，为此，上海分行已制定了新的营业网点三年发展规划 ，计划通过加强网点功能布局和自助设备投放来加速网点转型的步伐，其中 20*年拟建成100 家精品网点，10 家旗舰店。2.电子化服务网络较为发达。据统计，仅 20*年下半年，上海分行 95599 在线银行的业务量就相当于 723 个柜员的业务量之和，相当于 25 人规模的营业网点 29 个；全行 680 台 ATM 的业务量相当于 1555 个柜员的总业务量，相当于 25 人规模的营业网点 62 个。3.规范化服务成效显著。（1）明确牵头部门。明确由分行精神文明建
11、设委员会办公室前头负责营业网点规范化服务相关制度的制定和组织实施等工作，并- 6 -成立了由分行党委副书记、副行长任组长，财务、人事、系统、个人、工会、保卫、办公室、银行卡、科技、电子银行部等处室负责人为成员的规范化服务领导小组。（2）制定规范服务标准。制定了基层营业网点规范化管理标准 （以下简称标准 ） ，从员工行为、网点环境、个人业务（含大堂经理、贵宾客户、理财业务） 、保安人员等四个方面的服务标准进行了详细的规范。同时，采取了一系列措施加快标准的推广进程：一是广泛组织员工学习标准内容，做到员工培训率、知晓率达 100；二是在全辖开展“窗口设施及服务规范化达标活动” ，网点达标情况纳入全行
12、综合考评体系（占 3 分） ，强力推行标准的执行。三是加强检查。从分行到支行均成立了网点规范化服务督查小组，每月以支行为单位检查一次，每季由分行领导小组进行普查，对检查中发现的不良现象可以当场开罚单，并将相关照片在经管网上公布，对受到处罚三次以上的网点，已达标的取消“达标”资格，未达标的暂缓达标申报，并撤销网点主任职务。该行还每月召开窗口指导分析会，针对各次检查中发现的问题进行剖析，并下发通报，做到有检查、有记录、有分析。（3）配套基础设施。为营造一个良好的服务环境，近两年来，上海分行不断加大对网点基础设施的清理、维修和投放力度，仅20*年该行就投入 3000 多万元制作了业务指示标识、灯箱、
13、资料架、添置营业大厅座椅、安装排队叫号系统等设施，从硬件上为网点服务质量提供了保证。- 7 -经过两年整治，上海分行网点服务质量大大提高。据统计，20*年度上海市消费者保护委员会受理的银行类客户投诉中，上海农行仅 17 件，居各商业银行之末。（二）江苏分行的主要做法及成效农行江苏分行拥有员工 25 万人，营业网点 1600 个。20*年以来，针对传统经营方式下的客户结构等矛盾，为加快建立现代商业银行的经营管理机制，江苏分行提出了“发展、转型、提质、增效”的经营思路，围绕转型高起点加快“两网”建设，强力打造网点、网络、声讯渠道互补的营销和服务体系，有效促进了各项业务的健康、协调和可持续发展。1.
14、“两网”建设领先同业（1）成立“两网”建设委员会。为确保“两网”建设目标的顺利实现，江苏分行成立了行长亲自挂帅，财务会计、电子银行、人力资源、银行卡、科技、个人业务、房地产信贷、办公室、保卫等部门负责人组成的“两网”建设委员会，负责研究制定全省农行“两网”建设年度计划和中长期发展规划，审议“两网”建设重要事项。 “两网”建设委员会下设办公室，办公室设在财务会计部，由相关部门抽调专人参加，负责“两网”建设工作措施的具体实施。（2）制定“两网”建设三年规划 。 规划明确了全行两网建设的总体目标和指导思想，提出用三年（20*20*）时间形成物理网点与虚拟渠道相结合、柜面服务与自助服务相补充的立体化、
15、全方位的网点网络体系，使农业银行传统的网点优势转化为竞- 8 -争优势。 规划同时制定了每年下达网点撤并计划 100 个、建设改造 100 个在行式自助银行，三年新增自动存取款机、自动取款机3000 台、自助终端 20*台、转账电话 20*0 台、电话银行和手机银行用户达银行卡用户的 30以上及通过机构、人员结构调整分流3000 名人员培训成为个人客户经理等具体的工作目标。（3）打造精品网点体系。该行按照“三优先、四统一、三分设”的原则，计划用 3 年时间着力打造 500 个装备精良、布局合理、能为客户提供差别化服务、单点存款 3 亿元以上、客户结构合理、对业务发展起骨干支撑作用的精品网点。其
16、中“三优先”指“效益高、业务量大的网点优先，新建自有网点优先，经营规模大的网点优先” ；“四统一”指“统一规划、统一设计、统一标识、统一实施” ；“三分设”指精品网点必须至少具备现金区、客户经理服务区和自助服务区三大基本功能。（4）超常规发展电子银行业务。一是加快自助银行建设。江苏分行从 20*年初就开始为辖内业务量较大的网点增配自助存款机、自助取款机、自助存取款机、自助服务终端等自助设备，加快推进柜面业务向自助设备的分流。该行的目标是至 20*年末，全行离柜业务占比达 70，其中电子银行金融性业务占比达 50以上。二是开发使用了统一的自助设备平台管理软件，对全省自助设备进行集中管理监控，由系统自动判断自助设备故障情况，并实现自助设备与维护人员之间“一对一”的故障短信联动，确保设备的正常运行。三是完善自助服务的业务品种、优化业务流程。目前该行 80以上- 9 -的柜面业务可以
