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1、量化管理与日常管理课前分享一段话正文第一页 PPT可以共学 未可与适道可与适道 未可与立可与立 未可与权不管有没有听过，我们先回忆一下。什么叫可与共学，大家都在一个屋檐下做什么？我们在共同学习，这是必备学习力的第一个层次。也就是说，你肯坐在这里学习，很多高层还不愿意来学。但是在一起学习的这多人，是不是都能找到可以成功，可以胜利的方法与路径？不一定。这就叫未可与适道，也就是说你是不是找到合适的，正确的你未来可以成功的方法与路径，如果说这第二个层次你也达到了，也就是找到了通向成功的方法与路径，就叫做可与适道。但是可与适道了，你为可与立。也就是说你今天在这里学到的东西，走出培训教室后，回到区域，回到
2、门店，能不能把学到的方法和路径在你的工作中、职业生涯里、生活中立起来，不见得，这叫未可与立，也叫知易行难。那么可与立，第三个层次又达到了，回到区域，立起来，执行了，做到了，但是还有一个就是未可与权，这个权，大家可能会想到权力，实际上不是，它是指权宜，什么意思呢？大家都知道成吉思汗的故事，统一中原，那么统一中原来源于一个过程，征战，在征战过程中，有很多人帮助他，他自己也做了很多的权宜计谋，叫上策下策。但是在我们行业里，正确的方法和路径是什么，是变通，什么意思。我给大家讲一个非常简单的例子，500 强企业的人事部主管要招聘一名员工，通过层层筛选，选出 3 个人，一个是高学历，知名学校毕业；第二个社
3、会经验丰富，知识面比第一个低， ；第三个人是介乎于两个人之间。人事部主管就设立了一个场景，人事部主管面对一片空地做着，叫助理把应聘者请进来，助理奇怪地问开始了吗？主管说开始了。然后第一个人进来了，站在人事部主管面前，人事部主管说请坐，这个人瞬间就变得很尴尬，没地方可以坐，然后这个人很客气地说了一句不用了，就站着吧。然后人事部主管又说了请坐，这个人说我没地方坐。人事部主管笑了笑，然后问了一些其他问题就让他回去了。第二个人进来后，人事部主管就说请坐，这个人就极其献媚地说不用坐了，我从来不喜欢坐着，我喜欢站着，人事部主管再次说请坐，这个人说我真的不用坐，贵公司是我梦寐以求的然后人事部主管聊了两句让他
4、走了。第三个人进来了，同样人事部主管说，请坐。然后他看了一下四周，然后说如果你同意的话，我可不可以去外边搬把椅子进来坐，人事部主管说当然可以。结果大家肯定知道了，留得第三个人。为什么？学历高的人，没有社会经验，太直了，他不会变通，无法在企业里生存，无法维护人际关系；第二个有社会经验，但是他受到自身社会经验的制约，他认为社会经验足了就是溜须谄媚，真正的企业不需要这样的人。而第三个人，虽然低于前两个人，但是他懂得变通，也就是他可与权。所以说，我们的工作，我们销售行业，可与权是很重要的。因此从学开始，如果连学都学不了，更谈不上权了。人外有人，天外有天，学无止境，学了还要行，这叫融会贯通，起而行之，才
5、能达成学以致用，学以致用是什么，就是要用你所学到的渊博知识要为你所立的环境和家庭做点什么，这是你承诺的责任，每个人生下来都要承诺责任。有人说我不要，你已经是社会一份子，不可能不要，出去你就知道把车停在正确的位置，出去就知道买东西要付钱，出去知道穿着衣服出去，这就是你承诺的责任，这是你推卸不了的。但是你到一个企业里，尤其是到中宇慧通，你要承诺的责任是什么，如果你想过了我要为中宇做点什么，我想你在中宇已经有了一席之地，如果不知道要做什么，那么这一席之地也是摇摇欲坠的。第二页 PPT每个人都具备一定的能力，只有把能力释放出来，才有机会得以施展。我们的量化管理与日常管理是很难讲的课，它没有更高的层次和
6、标准，讲课过程中有问题大家可以共同探讨。量化三要素我们所有东西都是有理论的，实践上升到理论，你才有机会起而行之，就说理论是基础。人会先上学后上班，然后再去上学，为什么，因为他会来实际工作中发现不足，去补充，才有机会能者上。所以量化理论的三要素，量、数量、质量。为什么很多人都说执行力不好，执行力不好来源于你的量化没做好，没发出正确的指令，所以我来告诉你什么是正确的量化指令。时量完成工作的时间量，并不是数量，5 点到 10 点这叫时间量；数量完成工作的数量，5 点到 10 点我们要完成 100 条，这 100 条叫数量，质量完成工作的标准，也就说 5 点到 10 点完成 100 条的目标和结果是什
7、么，是为了打出 10 个业主来。那么正确量化指令就是：在 12 点前（量）打 50 个业主资料（数量） ，只要能核出卖的业主信息（质量）就不用打了。我们可以回味一下，很少有人能发出这样的指令。为什么，因为很多人都不懂量化是有三要素的，为什么经理懂得做量化之后也不如会做量化的经理呢，就是因为你懂得说数量而不懂得说量和质量，缺 2 个要素，所以说一定不会成功的。因此量化三要素是必须要具备的，也就是有时间，有数字，还要有为什么，所有人都要知道为什么才会做事。执行不到位均因缺量我们说了量化三要素不具备时，执行就不会到位，因为不确定的量化指标，就不会给正确的量化结果，经理说每天打 50 个业主资料，这条
8、指令把时间量太笼统的说了，缺数字，所以说时间量也是有数字要求的，只要是量就有三要素，因此这个指令缺时量和质量。每天打 50 个业主资料，经纪人很可能用几分钟就完成这件事，你说打 50 个业主资料，经纪人告诉你我打了，没客户，所以执行不到位。那么重复这种执行不到位就是失败，也就是一辆马车我们告诉他向东，但是我们没有看见马头是朝西的，你不懂得调整马头的位置，那么这辆马车肯定会朝西，只会离你的要求越来越远。所以说量化一定是有 3 要素的，这 3 个要素就是方向。想办法执行到位就是三要素必须具备。第三页 PPT量变到质变大家都懂这句话，但是知道为什么？为什么我们要大量的去做量化，然后达到质变，这是方向
9、，量化到质变是指令和目标，为什么要这么做。 （PPT 内容）我们的量化是什么，录入房源量，录入客源量，维护，开发等。从来不做量化统计，比如写总结，没有一个人告诉量有哪些，张三带看多少，有多少客户，得到什么结果，为什么，因为你就根本不会这个东西，结果说话，你也没有业绩，因为你不知道管什么。为什么做量化，就是要达到量变到质变的作用。每一次量化都让他有个新的认知，这叫新事物，这个新事物一定和他之前看到和听到的东西相违背的，为什么呢？我们想想，在某个高度，可以共学，等可以适道的时候我们就上了第二个台阶，你在第二个台阶看到的是无数个第一个台阶，什么意思？只有站得高，看得远，你看到的问题才会多，当你看到的
10、问题多，你面前的旧事物就多，当新事物与旧事物碰撞时，就出现淘汰，所以两边一定会达到质变，也就是认知的高度不一样了，因此要想锻炼人，一定要从量上锻炼他。我刚才说的量跟你们说的量可是两个概念啊，你们之前只说了数量，是不说时量和质量的，量化三要素正常情况下，一定实现量变到质变的，所以说随着量数的增减，事物的本身就发生了变化，叫什么，叫熟能生巧。由于给了错误的指令，导致业务员没有结果，认为行业不挣钱，实际上不会做管理的人就是草芥人命。人进入到团队，作为管理者是有责任和义务的，但是如果没起到这个作用，就是在草芥人命。就像我们的培训，都是大量的，没有大量的，怎么会有学习氛围和学习的心呢。连共学都达不到，如
11、何适道呢？第四页 PPT为什么反感量化新事物的发展总要经历一个由小到大的过程，有不完善到比较完善的过程，什么意思呢，新人刚进来，就让他打 100 条跟进，然后还缺时间，缺质量，他就会很难受，反感。为什么，我不会啊，我怎么打呢？他只注重这 100 条，第二个是他不会，所以就是难，所以咱们得先培训，告诉他该怎么做，比如作为一个经纪人必须具备勤奋努力，怎么勤奋努力啊，要做开发客户维护业主的工作，而且呢，你还得学习，学什么？我们资源需要做到人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我专，这是我们的四个概念，要达成这个，告诉业务员你去找一套别人家没有的房，而且达到所有别人没有的条件，然后三天给卖了；业务员会很难
12、完成，这就是经理不会，所以不会就得学，但是不会还不学，这就是自相矛盾；还有就是别人不会，你不交，这也是自相矛盾。所以第一步是把不熟练拿掉，由小到大，我们的量化不让人反感，应该是从正确的第一条开始，就说一天能正确地完成一条量化，就叫成功，量化一定是给予适合的人，也就是说一个新人进来，完成几条量化不重要，重要的是能不能做到位，然后去复制；老人呢，不愿意做量化，资深、高级等不愿意做量化，然后经理发现了量化太重要了，没有这个量化根本就做不成事，什么意思呢，我们的量化是在不断地开发与挖掘，还有就是维护。一个能解决问题的人，沟通能力是比较好的，他的做单经验也是具备的，再加上行业经验比较多，但是就是这样的人
13、不去做开发维护的工作，那么这些人是做不了事的，一定不会开单的，因为他反感量化，为什么？新事物本身不可避免地存在弱点和不完善的地方（遇到新问题） ，因为他适用于原来的企业，适用于原来的商圈，都已经成为了本身熟练的东西，他的业绩是自然，不做开发不做维护，也会有客户。但是我们把看似可以的人请回到我们公司，就不可以了，为什么？因为环境变了，气场变了，氛围变了，条件变了，所有的都变了，他本身的优势不体现了，也就是他遇到了新问题。就像房友，我们中宇的房友全是废的，没有房子，就是没有人有我优，然后你让那些很优秀的人在垃圾堆里捡垃圾，你说他会愿意吗？一定不会愿意，所以反感。反感什么，就是反感捡垃圾的这个工作，
14、但大家都误以为他反感量化，这就是误区。实际上他不是反感量化，反感的是本身这件事，比如他说我以前在其他公司，人家房子都是有效的，就不用做，为什么，因为人人都维护里面都非常成熟了，他这么说的意思就是不想在垃圾站里捡垃圾，所以造成老人不愿意做量化。可以老人不做量化比新人不做量化还可怕，因为他打 10 个电话，可能就会打出 2 个客户，可是新人打 100 个打不出一个客户，为什么，不成熟不会，他打电话，知道业主是干啥的，能读懂客户。所以要告诉资深，高级，你是因为有经验和能力来做开发和维护的工作，所以正常的量化还是需要的，所以要在开发维护的过程产生新客户，达成新机会产生，所以讲通之后，自然就会去做，然后
15、让老人多做有效的房源跟进，让新人从无效房源中去多做开发，为什么，让新人联系筛选，我们是通过量化让他学会如何正确录入房源，如何正确录入客源，如何正确开发房源，如而后正确开发客源，如何正确维护房源，如何正确维护客户，如何正确带看，什么叫带看前准备，带看中斡旋，带看后促单，这些都是需要从量化分解里学会的，如果不去学的话，永远达不成老经纪人的机会。你看运动员姚明，火箭无姚，也可以成功。为什么，因为教练把没有姚明的团队也打造成了可以成功的团队，我们大家都是教练啊，你手里有张三，他可以给你出业绩，他要是病了怎么办，被人挖走了，突然家里有事了呢？想过这个问题了吗，你相当于是把鸡蛋放在一个篮子里，所以要建造一
16、个团队，打造一个会量化的团队，会做量变到质变的团队。所以做量化就是一个步骤，新的问题产生以后，根本就解决不了，弱点，不完善的怎么办呢。怎么把弱点搞成不弱呢，怎么把不完善搞成完善呢。旧事物在开始时往往比较强大，因而总是顽强抵抗和极力扼杀新事物（习惯） ，什么意识？我们提量化大家都反感，你们发现没？做过三年的有没有，超过五年的？做过 3 年的我问你一个问题，业主在 3 年前和现在哪一个时间更成熟，现在吧，我还可以告诉你，未来会更横，今天新闻说了，2010 年的房价以年底涨价收官。房价还在涨，这就是旧事物，2011年就是新事物。为什么说这个，我们反感量化，就是我们面对了太多的作为旧事物的业主，他被中介教得越来越精，他对市场竞争越来越强悍，所以我们每一次面对他都是新事物对旧事物，就是改造的过程，所以我们永远是以新的去面对他的旧，也就是每一次打电话给他都是新的开始，什么叫重头再来啊，有些人头发剃光了也重头来不了，为什么，因为他根本没有理解什么叫重头再来，他不会做量化，重头再来是什么，不断的面对过去的不完善，不断面对以前，这叫重头再来。我
