《毛利提升之成本压缩》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毛利提升之成本压缩（68页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、成本压缩工厂淘金,2,微利时代制造业如何提升利润？,来自企业成本压力的呼唤“原材料涨价!”“工资成本上升，招工难!”“两税合一”“人民币持续升值!”“出口贸易受抑!”“刚刚又颁布实施了劳动合同法,在我们的头上悬起了一把把刀!”其它问题政策的变化，融资困难！,来自企业面临成本压力的呼唤!,不要只与周围的对手赛跑！要与行业生死线赛跑！,各种新闻媒体的报道,3,企业所面临的竞争环境越来越激烈,产品生命周期,超级市场之商品种类,越来越多的制造企业不得不接受“多品种、小批量、短交期”的市场现状，而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈！,想累死他！就让他去当总经理！,市场竞争激烈手机产品快速的变化！,4
2、,从战略的高度考虑企业发展,无论选择哪种战略方向，苦练内功，降低企业内部成本是必不可缺少的！,区域转移,降低内部成本,产业升级,从企业的战略选择看，可以走以下几条路径： 第一，降低内部成本、走高效之路 第二，提高产品技术含量，走高附加值之路 第三，实施产业梯度转移战略，三十六计走为上,5,要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。,美国波士顿大学10年的研究结论,对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果:,“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”美国股神巴菲特的这句名言！每一次在经济狂潮消退的时候，在沙滩上就会流下许
3、多企业惶恐和尴尬身影，一无遮羞地展示着企业的致命伤痛低效和浪费！对于很多制造业来讲，没订单想订单；有订单又做不出来，拖延交货期、大量占压库存资金、产品质量不稳定、生产系统效率低，等等不良现象，已成为严重阻碍其生存和发展的致命因素。,6,国内外优秀企业成本制胜的例子,美国西南航空公司,不提供餐饭、座位不固定、不转运行李、不和其他 航空公司联系、使用自动售票机!使用二级机场、短途飞行、标准737机型!,2002年度增长的2243亿日元收入中，1500亿来自于降 低成本的努力，只有800亿来自于销售市场的扩大。,日本丰田汽车公司,格兰仕微波炉,“五定五包”：对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪
4、律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用!八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本!,从失败到成功的 例子IBM,7,成本经营给中国制造企业带来了什么？,关注成本！就是关注利润！降低成本！就是增加利润！,收入-成本=利润!,8,成本经营为企业带来了什么?,有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为100,000万元，营业利润为5000万元，材料费及采购费用为60,000万元，制造及管理、营销费用为35,000万元。 假如该公司能设法使材料及采购费用降低5，营业利润将增加3000万元而成为8000万元。假如
5、该公司能设法使制造及管理、营销费用也降低5，则营业利润将增加1750万元而成为9,750万元。 如依原先之营业利润率，该公司欲达到 9,750万元元营业利润，则必须做到195,000万元的销货收入，即营业额必须成长 1 倍左右，但如果能将成本压缩 5，就可得到同样的利润! 结论：“成本降低 1%，相当于销售额提高 20%!” 目前中国制造型企业成本压缩的空间有多少？,9,正是由于管理上落后,造成企业的成本偏高!,天气预报：珠三角地区制造业管理水平较好；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别特别明显，先进实效性由东南向西北递减！,目前中国不同地区制造业管理水平,WTO前总干事
6、莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年以前，相当于美国的1896年。”这说明我们中国的企业管理水平非常的滞后。,江苏企业! 劳动力成本?,10,国内一家民营企业成本管理的案例,一个发生在河南中部城市一家上市公司的真实案例：瑞贝卡的发展史公司董事长郑有全2006年公司现状实施项目后的收益,06年4月15日06年6月初06年11月,瑞贝卡(600439)公布2007年度报告：（报告期内）公司实现营业收入1,359,908,020.62元，与去年同期相比增长14.70%；营业利润263,271,253.45元，同比增长78.97%；净利润191,165,539元，同
7、比增长86.55%。每股收益0.81元，,11,XXXX有限公司成本压缩案例,成本压缩共计立项29个!直接收获原材料利用率提升、辅料控制、回收利用、节能降耗，年节省86万元；工艺改进，降低操作难度，单位时间产量提升3.8%，年产值增加700万元；新吃酸机研制正在测试，预计使用后，每年可为企业创造价值1200万元。间接收获学会分析思考，找出了更多压缩成本的具体操作办法；规范及理顺了企业的内部管理（暴露问题及解决了问题）；加强了部门之间的合作，更明晰了部门职责和流程；培养了员工的团队合作及创新意识；让全厂形成了一种理念：创新是企业发展的源泉和动力！,回访录像,12,成本压缩工厂淘金是通过对企业内部
8、价值链的分析，找出成本因素，利用有效的管理工具，进行改善，降低成本，帮助企业从工厂内部“淘金”的一套实用、实际、实效操作体系！ 它是总结美国、日本、台湾及东南亚等地区制造业数十年成功成本压缩经验之精华，由几十位制造企业高级管理人员和管理专家精心打造出来的!其实质是消除一切浪费和低效率！其目标是提升企业的成本竞争力！,何谓成本压缩工厂淘金,认识成本管理 ? 成本的发生 ?,13,打破财务意义上产品成本概念,产品价值W,生产过程中消耗的生产资料的转移价值 C,以工资及其附加费等分配给劳动者个人部分,V,以税金和利润的形式上缴或企业留利,M,活劳动新创造的价值,产品成本,产品价格,产品价值的货币表现
9、,产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：产品价值W=C+V+M,14,成本、利润与成本压缩的认知,15,现代成本会计管理系统的构成,各项职能是互相联系和互为补充的。成本预测是决策的前提，成本决策是预测的结果。成本预算是决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。,16,目前企业成本管理上的误区,1、只有财务管成本！只有财务人员去管理成本，其他部门和人员没有成本 管理的责任，进入了单纯依靠财务管理成本的误区，忽视了企业内部所
10、有人员都在发生成本；2、只重结果，不重过程！一谈到成本就往产品和单位成本上去想，主要研 究的对象也是产品成本。事实上成本是从作业中来的，产品消耗作业， 作业消耗资源； 3、简单化！认为成本管理就是成本核算，其实成本核算只是成本管理工作 的一部分。所以一定时期过后,成本怎么也降不下去了；4、以质量为代价！降低成本就假冒伪劣、以次冲优。不仅害了别人也害了 自己。离开质量单独谈成本；5、没有效益观念！一般力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。 忽视发明、创新和生产力的转化，忽视个人创造性的发展。,17,迈克尔波特价值链分析模型,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业
11、生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动发生时不断地实现价值增值的过程，从而构成了企业的价值链。,18,产品制造消耗作业，作业消耗资源,内部某一项活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量，最终顾客是否获得了价值！,顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的!,物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！,企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，在生产商品或提供劳务时消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同
12、时又是价值积累的过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，因此作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润。,19,发现不同价值活动并采取相应措施,第一，通过作业选择压缩成本。不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的策略所产生的作业中，选择可以使成本最低的作业。如采用电子商务进行产品的销售可以比传统的人员推销节约大量的销售费用。第二，通过作业消除压缩成本。按照作业对顾客的贡献，可分为增值作业和非增值作业。非增值作业对最终产品价值没有贡献，消除它们
13、不会影响顾客对产品的满意程度，因此其存在是生产经营中的一种浪费。对于增值作业，则应尽可能提高其工作效率，减少其资源消耗。第三，通过作业改善压缩成本。改善提高低效作业(包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业)的效率是压缩成本、提高效率的一个途径。是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。,20,1、寻找工厂成本因素(浪费和低效率),从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题。,输入,活动A,活动B,活动C,输出,痛则不通！通则不痛！流程分析是寻找问题的最佳途径！,举例,从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素。(浪费与低效
14、率),人、机、料、法,21,A、人员 ( Man ) 1)是否遵循作业标准？ 2)是否有明显的作业过失？ 3)工作能力是否充分发挥？ 4)是否适合于该工作？ 5)有足够经验吗？ 6)还需要哪些培训？ 7)责任心怎样？ 8)有解决问题意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)工作热情是否高？ B、设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)运行效率是否正常？ 3)能按工艺要求加工吗？ 4)工作准确度如何？ 5)是否经常出故障？ 6)保养情况如何？ 7)是否正确润滑了？ 8)噪音如何？会影响生产吗？ 9)设备布置正确吗？ 10)设备数量够吗？,分析工厂浪费和低效率的方法,22,C、材料 (
15、Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标识标牌是否正确？ 4)有杂质吗？会影响加工吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工要求过高？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D、方法 ( Methode ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,分析工厂浪费和低效率的方法,23,2、分析浪费原因及改善对策,
