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1、研究概述21 世纪的今天，用户需求的多样性渐趋增强，全球化的市场竞争日益激烈，而这一新的市场环境对采购管理提出了新的挑战。采购管理是零售业所有管理中最为重要的环节，也是经营的源头且贯穿经营全过程，更是连锁经营的核心环节。采购成本是连锁超市管理中成本的主体部分，采购是零售业管理中“最有价值” 的部分，它直接关系到连锁超市的核心竞争力。采购中每 1 元钱的节省都会转化成 1 元钱的利润。在其他条件不变的情况下，假设企业的利润率为5，要想靠增加销售来获取 1 元钱利润，则需要多销售 20 元的产品。可见从采购的角度降低 1 元钱的成本远比从销售上多卖 20 元的产品要容易得多，成本也要低得多。现代的
2、采购管理，已从单纯的商品引进这一传统模式逐步向采购、物流配送、信息增值等环节渗透和融合，即已经整合为供应链式管理，并初现从供应链管理到需求链管理的过渡。【1】连锁超市作为现在零售业发展比较活跃的一种业态，其经营的品种数目繁多，如何有效地控制采购成本对其经营业绩至关重要。采购管理中的关键内容是降低企业总的采购成本，采购成本的下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在商品结构的合理化、品类管理的科学化、补货的及时性、库存商品的最低化等各方面，总而言之直接体现资金周转速度的加快、利润的增加。采购已经不单纯是个成本的问题，它是当今连锁超市打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。要想在全球一体化的
3、经济环境中求存、制胜，中国的连锁超市必须系统全面地考察自身的采购流程，并围绕企业的整体战略不断完善自己的采购体系。超市作为采购商对供应商说“希望我们能够双赢” ，但有些超市却为了公司的效益，拼命的打压供应商，向他们收取高额的费用，使一些供应商望而却步，甚至导致一些供应商因为高额的费用和超期的帐款而倒闭。虽然在市场竞争中这并不值得同情，但超市的最终目的是要求买手完成毛利要求，管理好供应商，作好进、销、存，控制商品品项及数量，一切从公司利益角度出发，实现连锁超市效益最大化。所以就连锁超市采购管理问题进行研究，最大程度地降低成本，实现连锁超市效益最大化，具有重要的理论价值和现实指导意义。笔者有着近十
4、年的采购管理工作经验，又曾先后就职于国有大型地方性连锁超市和世界著名的跨国零售企业，对连锁超市的采购管理有着非常深刻的理解。笔者结合本人的工作实践，借鉴国外连锁超市采购管理先进的经验，结合我国具体国情，运用管理的基本理论，对连锁超市采购管理进行深入的研究分析。1、国外连锁超市采购的现状分析国外连锁超市企业的采购管理都是基于供应链基础上的采购管理，在实行中央采购制度的前提下，建立自己的采购体系。在普遍实行总部中央采购之外，还推行一系列标准化的管理，如供应商准入的标准制度，采购业务过程分段化标准化采购，接待供货商的标准时间制度等。（1）日本卡斯美超市的采购管理问题分析 日本卡斯美目前拥有 102
5、家超级市场，年销售额约为 1480 亿日元，折合人民币 123 亿元，经营品种约为 1.2 万种。卡斯美总部负责商品采购业务的部门被称为商品部，商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包括起草进货和销售计划、负责商品开发、制品开发、渠道开发。1）商品部内部设 11 个部门，设立的原则是根据其在经营额中的比重。目前卡斯美鲜鱼部的销售额约占 15，鲜肉部约占 12，果蔬部约占 14。2）确定商品分类开办超市，首先要做的工作就是决定卖什么商品，即把商品的大分类、中分类及小分类确定下来，这就要根据当地的消费水平、消费习惯来确定商品分类。由于各地区生活习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同。比如说
6、南方地区由于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营。在商品的经营和管理上，卡斯美有一套根据自家的理解而设定的分类框架。通常的做法是，按照使用者的用途或 TPOS（时间、场所、动机、生活方式）设定商品分类。分类框架设定好后，再筛选、找寻应备齐的具体商品品种，最后建立起自己的 MD 体系（商品体系）。日本超级市场的商品分类框架一般设定为 5 个梯度（五段分位法），即部门、品群、小分类、品种、品目。根据当地实际编制出的商品分类表是推行标准化的内容之一，作用极大。一是界定所经营的商品范围，二是便于对经营业绩按商品结构进行分析。做商品分类后，计算机系统也同时对卖场进行分类管理，分析销售额、毛利率、损耗率、费
7、用额、客单价、卖场销售效率、周转天数的变更。3)确定大众品和实用品根据业态理论，超市经营居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周转的大众品和实用品。大众品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的东西。实用品是指用完了还要周而复始地去购买的东西。4)确定商品棚割表，确定小分类的适当规模在确定商品陈列面时，卡斯美首先从理论上认为，商品陈列的货架越多、展示越充分，所实现的销售额也就越大。但是摆放多少货架总有个度，什么是适当规模、各个小类引进多少个名目、摆在多少个货架上最出效益呢？并没有现成的计算方法，需要采购员对每个小类的陈列面与销售额进行对比、分析。确定各个小分类的适当规模的
8、原则是：要满足一般老百姓生活需求的品目数的 80；了解其他商场各个小分类的布局情况；容易陈列，方便顾客选择购买。其次，卡斯美还十分注重商品陈列面管理。在采购员的职责中，货架管理必须细致到对各个小分类的货架陈列进行设计，设计出来的货架陈列图样称为商品棚割表。商品棚割表规定了陈列格式：用几层隔板及隔板的尺寸，悬挂陈列时用多长的挂钩及使用数量；规定了每一种商品的售价、陈列位置、排面数及陈列量。使用这种标准化的商品棚割表能够将总部的商品策略贯彻到每一个店铺，使整个连锁系统的商品营运容易控制，对于季节性变动修正及新品的增加、滞销品的删减等工作，执行起来效率比较高。在卡斯美，商品棚割表运用得非常广泛，几乎
9、每家连锁店的每个店铺都有商品棚割表，它是管理控制商品最基本的工具。因此一个店在开设之前，会首先把商品棚割表规划好，再进行一切硬件的设置与进货陈列。5)新产品的导入在日本，厂商推出新品有固定的日期，一般是春、秋两季各 1 次。每年年初，日本大厂商召开新产品发布会，各商业单位采购员到那里去看，对感兴趣的新品就会索取资料。在导入新品的时候，先要把旧的商品砍掉。由于计算机程序比较完备，第一次导入新品时，为了避免风险，一般采购员在商品底账上敲进一个记号，先选择标准店铺进行试销，作堆头陈列，统计每天的顾客量、销售额、计算 PI（现货）值。试销一星期，如卖况较好可引进，其陈列面数的安排可与老产品进行类比做出
10、,如卖况不好就不再引进。在电视上做广告的新品要比别人更快地导入。6)老产品的淘汰在卡斯美，老产品的淘汰也是采购员的职责之一。当有新品引进时必先淘汰老产品，否则货架上的商品品目就会越来越多，而陈列面会越来越少，销售额就会下降。淘汰老产品的标准主要是依据销售额。采购员根据计算机系统提供的小分类销售报表、商品销售额排序、商品销售量排序、ABC 分析、部门管理表等资料，能够非常精确地淘汰掉那些卖况差的品目。卡斯美的采购管理是现代零售业态和经营方式下的一种管理模式，是现代零售管理模式的重要标志之一。与传统的商业管理方式相比，这种操作方式使采购职能大大扩展，工作方法和管理手段的技术含量大大提高。【2 】(
11、2) 沃尔玛采购管理分析美国沃尔玛是世界上最大的商业零售企业，1999 年全球销售总额达到 1650 亿美元，在世界 500 强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2001 年，沃尔玛公司销售总额达到 2177 亿美元，超过了通用汽车公司，在全球 500 强排名中首次跃居第一，成为世界最强的企业。沃尔玛如今在全球拥有 4000 余家连锁店， 120 多万名员工。在 2002 年 2 月最新美国福布斯全球富豪排行榜中，沃尔玛有五位家族成员占据了前 10 名的位置，他们的财富总和达到 1029 亿美元。1)发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业沃尔玛公司的创始人山姆沃尔顿，1950 年在美国
12、阿肯色州本顿威尔镇开办了店名“510 美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962 年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970 年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。截至 2001 年 4 月 15 日，该公司在国内外共有 4249 家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广
13、告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。第一，沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜 10左右。第二，供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司声誉。第三，沃尔玛公司的商店管理部门通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售策
14、略，从而使得整个公司的经营管理始终保持较高水平，在竞争中处于有利地位。第四，沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构，改进产品质量，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润。2)推进现代物流配送，用高新技术改造传统商业1970 年，沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送中心。目前，该公司已建立 62 个配送中心，为全球 4000 多个店铺提供配送服务。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一是“干货”配送中心。二是食品配送中心，包括不易变质的饮料、易变质的生鲜食品等，需要有专门的
15、冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。三是山姆会员店配送中心，它批零结合，因为有的会员是小零售商。四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。五是进口商店配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。为了满足美国国内 3000 多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司每年的运输总量达到 77.5 亿箱，总行6.5 亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。沃尔
16、玛公司为此专门建立了世界第一流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统。公司总部的计算机控制中心是一座貌似体育馆的庞然大物，全球 4000 多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司 5500 辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部由若干个人负责所有分店商品的采购，而分店是一个纯粹的卖场。沃尔玛已舍弃了系列化原则，发现一个商店 80的销售额通常由 20的商品创造，称之为“80 / 20”原则。【3】采购员的任务之一就是经常分析这 20中的商品是什么，然后把它采购进来。新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，根据不同情况，增加有需求的品种，同时剔除表现不好的商品。对供应商提供服务，这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系 -第一是与顾客的关系.。
