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1、 供应链物流经理实战技能训练培训目标 先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的 如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划 用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化 现代采购方法与采购技巧 缺货风险和对库存的控制 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力培训对象 总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运输主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员。课程内容一 物流与供应链管理的在企业的运营核心表现 核心降低成本
2、,成本包含哪些，链条是很长的 真正的组织结构表现在什么地方考核功能和计划功能 参考世界 500 强公司的架构全方位解析 Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构二 链条上的元素一：采购体系成本控制的源头 采购应做到“采”和“购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商 采购的 SWOT 分析，如何分类，管理的技巧由此展开 给出成本清单，否则没有订单价格分析的核心是什么，成本价值的组成 材料、人工、加工制造 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊 物流费 税金、利润 案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本 重拳出击，冲击价格联盟
3、，将供应商联盟的美梦破灭 寻找第三方的合作伙伴，重点撒网，全面捕捞，宁可错杀一万，但绝不放过一个 备选供应商，板凳的力量是无穷的交期，历史数据能说明很多问题，如何保证交期 周转率是什么：Case study:看看北大方正的数据魔方 库存控制第三关键点质量 SQE 与 in house Case study:圣戈班错在哪里了 库存控制第四关键点采购方式 寄售库存采购方式 代管库存采购方式 Case study:美的的代管费 信息系统在库存控制中的作用 物流字典的真正的含义是什么IOI 探秘（institute of inventory） 网站（EIP-enterprise info portal
4、）管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费 Case study:看看苏州 3M 的 EIP 的应用三 链条上的元素二：库存控制利润的杀手 库存控制第一关键点销售预测 三大定性预测方法 基于服务水平设置安全库存 MAD 值的设立 Case study:预测很关键，如何给出逻辑（它带有一定的强制性） 库存控制第二关键点生产计划 生产计划 动态的生产能力计划与控制ATO（assembly toorder）解释，MTO、MTS 在中国不适用哪里了 仓库管理的 3 要素 如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从 RFID（无线射频扫描）谈起 Case study:仓库
5、功能学习，借鉴别的公司菲林格尔是怎么玩得四 链条上的元素三：运输成本风险的完全外包（“一脚踢”的本质） 外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒 学会改善，持续的改善，创新=拷贝+改良，如何实施 运输的风险Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批 外包物流应急方案的建立和应注意的事项如何设定对运输商的指标考核（11 个） 及时率 准确率 保险赔付 高峰运能的保障 责任，签字的核心意义是什么，从丸西集团的运输开始谈起 运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里key point五 链条上的元素四：仓库静态的库区与动态的货物之间的博弈 仓库应该从功能入手，
6、我们应该打造一个什么样的仓库 仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍 仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的，仓库是静态，而里面的货物是动态的，仓库它错在 我们的档案在哪里，应设置一个供应商档案管理专员吗？ 第一档次：质量 权重比例 20 分 第二档次：总体情况 权重比例 15 分 生产制造 权重比例 15 分 技术研发 权重比例 15 分 物流交期 权重比例 15 分 第三档次：合作态度 权重比例 10 分 第四档次：采购 权重比例 5 分 生态 权重比例 5 分 我们如何看待 SQE 和 QC，他们的职能是什么，in house（驻厂）的本质在他们身上如何体现 Case s
7、tudy:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分 巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错六 供应链条上的元素五：计划和预测成本万恶之根源 如何缓释销售部门强势的作风，太拽了 我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立 流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗 预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源，必须根除，怎么做过滤 计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧 Case study:比较几个企业我们可以得出答案七 供应链条上的元素六：生产与排产计划紧急插单与正常排产的流程剖析 我们生产计划及排产数据来自哪里，数据解析 排产最
8、大的贡献在于排产的“柔性”但如何提高这样 “柔性”的能力，也就是说， “柔性”的内涵是什么 “零库存”未必适合我们，原因是什么，别生搬硬套 JIT 我们的设备及备品备件的管理，我们应该做到什么（TPM） 现场管理和操作及 5S 的核心，其实我们不需要 5S，我们需要 3S 现场看板的实战操作，我们也可以让计划在生产线上可视 紧急插单，怎么办，分类管理，做好紧急备案，防患于未然八 供应链管理下的绩效考核 要意识，不要制度 ，要自觉，不要强制 要用具体的数据和量化的工具 要考核，要与绩效工资挂钩，不能光说，不做 Case study:考核报告的制定，考核对我们来说意味着什么讲师介绍 马晓峰德国汉堡
9、大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。企业经历现任世界著名 500 强企业中国区物流总监，全面负责各工厂的物流系统的改善和优化。之前任 2 家世界500 强企业采购经理、物流经理；中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理。曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司 MRP 系统实施主管，并曾担任 IBM 公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。马晓
10、峰先生曾接受国际最先进的供应链和物流管理的系统学习，擅长供应链和物流系统，工厂制造系统、具有丰富的 ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM 的实践经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。咨询经验 参与海尔国际自动化物流中心的方案规划，参与海尔集团空调事业部、超市设备事业部、电热器事业部的物流改造项目的二期工程 参与沈阳金杯汽车集团 M1 项目（轿车生产线）的物流规划项目主持和主导上海物资集团上海长桥物流基地物流规划与建设项目（一期）参与国家级大型项目建设“上海洋山（地处南汇区）深水港物流园区的
11、前期规划”参与北京现代汽车仓库扩建与改造、物流咨询、仓储设备采购、条码系统和仓库管理系统的导入项目主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目主导福州实达（Start）电脑设备有限公司供应链一体化管理咨询项目主导武汉卷烟厂“红金龙物流配送中心”的物流咨询与规划项目授课风格风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的物流及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。服务客户安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高
12、化工、ICI 卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖 VDO 电子、天津通用半导体、广州摩恩（Moen）水龙头、英维斯（青岛）控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国（广州）有限公司、APL 上海公司、K-LINE 中国有限公司、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK、美特斯邦威、百信药业、上药物流、北京嘉里物流中心、NEC 等数百家知名企业。企业反馈案例水准高，专业知识丰富，实践性强。上海理光马老师讲课比较生动，案例也比较多，能很容易理解原本较为枯燥的内容。苏州爱普生有限公司全面的理论知识，对企业管理和行业非常有研究。安弗施无线射频系统（上海）有限公司
