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1、1,第五章 案例课,海尔的企业文化,对从美国22个行业中挑选出的207家公司的调研，约翰科特和詹姆斯赫斯科特得出两个结论：第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用；第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业兴衰的关键性因素。 中国的海尔也验证了这一结论。,海尔文化是企业的灵魂,海尔三层文化的思想来源：老子认为“道生气，气生器”。 “道”就是指一种观念； “气”是原始有形的东西； “器”是世界万物。,海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。,提纲,一、企业文化的理念体系二、企业文化的物化体系三、企业文化的组织结构宣传手段四、海尔企
2、业文化建设的难点挑战五、海尔案例：“激活休克鱼”六、企业文化课程考试题：,一、企业文化的理念体系,（一）海尔精神：敬业报国：将个人、企业的价值观上升到爱国主义的层面，以民族昌盛为己任。追求卓越：要么不干，要干就争第一 （名牌战略砸冰箱）,有缺陷的产品就是废品,砸冰箱,1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩与人的DNA只有1%的差别，这1%，把人与动物区别开来。,优秀的产品是优秀的人干出来的质量一次就做对质量是生产出来的，不是检验出来的,（二）海尔作风：迅速反应、马上行动案例：在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。
3、一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆在他面前的是5个系列、25种产品样机。 Y先生,（三）海尔的核心价值观：创新以观念创新为先导以战略创新为方向以组织创新为保障以技术创新为手段以市场创新为目标,以观念创新为先导,生存理念： 永远战战兢兢,永远如履薄冰 （ “慎终如始”老子道德经）要么不干，要干就争第一真诚到永远,人才观念创新,一、人人是人才赛马不相马 二、授权与监督相结合 （三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。 ）三、人材、人才、人财 四、今天是人才，明天未必还是人才 五、TVM：海尔的“全员增值管理” （Total Value Management全员增值管理）,战略创新是方向
4、,1984/12,1992/12,1998/12,战略,战术,目标,名牌战略阶段,多元化战略阶段,国际化战略阶段,TQM,OEC,SST,中国冰箱第一品牌,中国家电第一品牌,世界500强,流行语,多干多赚，上量！,做红做专！独生子战略,国内吃肉，何必到国外喝汤,OEC,O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）“日事日毕、日清日高”,国际化战略,出口创牌，先难后易,截止2002年，海尔在海外设有2个工业园，8个设计中心，56个贸易中心，美国200L以下冰箱占30%，230-280L占
5、35%，欧洲空调占10%。美国家电评全球家电企业发展速度海尔第1名，福布斯评全球白电10强，海尔第6名。,SST,索酬、索赔、跳闸。是市场链管理流程的表现形式。 索酬：为服务对象服好务，取得报酬； 索赔：部门与部门、上道工序与下道工序间，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。,SST作用,把外部市场目标转化成企业内部目标把企业内部目标转化为每个人的工作目标把市场链完成的效果转化为个人的收入,作用是实现三个转化:,组织创新为保障,张瑞敏在接受中外管理杂志采访时表示：“我佩服GE韦尔奇的，是他既能把企业做大，同时又能
6、把企业做小。” 海尔要把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。,海尔的SBU,Strategical.战略的 Business .事业的 Unit .单元SBU即战略事业单元在海尔不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU。集团总的战略落实到每一个员工。每个员工的战略创新保证集团战略的实现。普通员工当老板：张永劭,技术创新是手段,海尔把技术创新的过程分成三个层次:第一个层次是引进先进技术。第二个层次就是消化吸收再创新。第三个层次就是整合国内外的资源进行技术创新。,市场创新是目标,只有淡季思想，没有淡季市场 （小小神童：从市场缝隙中创造市场
7、 ）市场的难题就是我们创新的课题 （洗地瓜的洗衣机 ）紧盯市场创美誉 （刘霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦” ）用户永远是对的（王老太）,二、企业文化的物化体系,（一）规章制度10/10原则；20/80原则（二）行为规范海尔文化手册（三）企业英雄“十大创造感动的海尔人” 、张永劭 （SBU）（四）企业形象识别系统海尔标准字样Haier，海尔的标识，海尔兄弟,三、企业文化的组织和宣传手段,（一）组织结构海尔集团设有企业文化中心，两个部门，一个是对内宣传部，一个是对外宣传部。职能的描述是：对外是一扇窗口，对内是一面旗帜。（二）宣传手段海尔人报、电视新闻、案例篇制作、漫画讲故事,先卖信誉 后卖产品,只
8、有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场,四、海尔文化建设难点与挑战,（一）最大的难点与挑战是如何使每个人都成为SBU（二）统一性与多样性冰箱、家电领域、通讯产品、电脑制造行业、金融、物流行业的不同，文化？（三）如何衡量海尔文化建设的有效性？,五、海尔案例：“激活休克鱼”,一般企业兼并有几种方式：大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼。张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他带去的案例就是吃休克鱼。海尔的吃休克鱼就是对于一个企业，如果无论从设备上，还是资金上都可以，仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克而没有死的“鱼”，不是烂
9、鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的方法，就是用文化，用无形资产来激活。,海尔兼并青岛红星电器厂,对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件。在1995年之前，海尔还没有开始大规模地扩张它的企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发现第一不缺资金，第二有现代化的整个生产流程的设备，第三也不缺技术力量。它失败在管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略：立即行动。,如何用文化来盘活一个企业？,海尔派驻红星电器厂的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情，就是文化先行作为整个兼并的战略。时任海尔集团最高首席执行官的张瑞
10、敏，曾经亲自到红星电器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化海尔的独特的理念： 告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后卖产品；发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利；给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时间成为洗衣机行业的老大。 三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次盈利150万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一名。,20/80法则漏检事件,在海尔兼并红星电器厂的过程中一个月之后的一天，在进行质量检查的时候，发现一件漏检事件。第二天就被公布出来，漏检的检查工被罚款50元。 当时海尔派出的柴永森就决定抓住这个机会，教育红星电器厂的工人什么叫做文
11、化。第二天海尔的报纸海尔人上发出一个论题：是该罚员工还是罚领导？ 当时红星电器厂的人认为罚员工是正常的，但是海尔的文化是什么？是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，如果出差错的话，首先领导要承担责任。他们提出质量漏检是谁的原因的问题。是你复检没有复检出来？还是检查的体系不到位？通过大讨论之后，结果是柴永森自罚300元，另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件事情在红星电器厂引起了很大的震动，也就是在这件事上红星电器厂真正地感受到海尔文化的特色。,80/20原则,洗衣机案例,1010原则,海尔独特的融合文化,合资选择德国德国人的刻板理性和办事认真 “海尔是海”，精诚、忘我奉献、追求
12、卓越（日本）“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，“自我设计、自我表现、自我创造”的机制、“三工并存，动态轮换”、“竞争上岗”，以及“海尔奖”、“海尔希望奖”，以及以职工名字命名的小发明（鼓励个人价值追求，自我否定、不断创新）“今天工作不努力，明天努力找工作”“不以一事定终身”，年轻人的启用（美国）“海尔是人”“礼之用，和为贵”“和而不同”中国古代传统文化海尔独创自己文化和独有的“OEC （日清日高）管理法”,思考题：,在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还是？对海尔文化有什么作用？“红星”是被什么激活的？为什么？请结合企业文化层次论，谈谈你是如何理解，“看的见的东西不是很重要，真正重要的是哪
13、些看不见的东西”？,砸冰箱案例,零缺陷,有缺陷的冰箱,有缺陷的冰箱,3,1,2,优,问题：在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还是？,3/12,砸冰箱事件的启示,这一锤砸碎了陈旧的二等品、三等品的质量观念，树立了有缺陷的产品就是废品的意识；砸碎员工马马虎虎、得过且过的工作态度， 树立了时时想着用户的经营理念；砸碎了干部不负责任、上推下卸的工作作风，树立了著名的80/20工作原则”。海尔坚持抓质量，获得中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。,有缺陷的冰箱,课程小论文：,钱钟书先生在围城中说过：“中国真厉害，天下无敌手，外国东西来一件毁一件。”西方行之有效的法律、管理制度，在中国的运用效果往往差强人意。请结合企业文化，谈谈你的看法？字数：1000字以上上交截至日期： 第十一周、周二、24：00点以前,
