人力资源管理师三级课程大纲

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1、- 1 -一、简述人力资源规划的内容。1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开 发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的 关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用， 组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人 力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分 析、企

2、业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括 人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。二、简述企业人员规划的作用 1、满足企业总体战略发展的要求。 2、促进企业人力资源管理的开展。 3、协调人力资源管理的各项计划。 4、提高企业人力资源的利用效率。 5、使组织和个人发展目标相一致。三、简述企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2、根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工 作准备精确而翔实的资料。 3、在分析人力

3、资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大 于求或供不应求的政策措施。 5、人员规划的评价与修正。 6、评估人力资源规划。 四、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容： 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学 的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权 责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一 进行比较、分析和描述，

4、并作出必要的总结和概括。 2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质 要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状 况等方面的资格和条件。 3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述， 最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制 度的重要步骤。 6、还是员工通过工作说明书岗位规范等人事文件充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用， 明确自己的工作性质任务职责权限和职务晋升路线以及今后职业发展方向和愿景， 更有 利于员工觉和自身条件制定职业生涯规划愉快的投身本职工作中. 程序： （一）准备阶段 本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象 和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种 基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。 （1）明确岗位调查的目的。 （2）确

6、定调查的对象和单位。 （3）确定 调查项目。 （4）确定调查表格和填写说明。 （5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义， 建立友好合作的关系，使有- 2 -关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先 对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段 本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段 本阶段是岗位分

7、析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采 用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 五、简述企业定员的作用、原则。 作用： 1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。 3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。 4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 原则： 1、定员必须以企业生产经营目标为依据。 2、定员必须以精简、高效、节约为目标。 3、各类人员的比例关系要协调 企业内人员的比例关系包括： 直接生产人员和非直接生产人员的比例关系； 基本生产工人和 辅助生产工人的比例关系； 非直接生产人员内部各类人员以及

8、基本生产工人和辅助生产工人 内部各工种之间的比例关系等。 4、要做到人尽其才，人事相宜。 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 6、定员标准应适时修订。六、说明企业定员的基本方法。 （一）按劳动效率定员 是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。 （二）按设备定员 是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。 （三）按岗位定员 是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。 （四）按比例定员 按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。 （五）按组织机构、职责范围和业务分工定员 主要适用于企业管理人员和工程技术

9、人员的定员。 七、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。 原则： 1、共同发展原则 2、适合企业特点 3、学习与创新并重 4、符合法律规定 5、与集体合同协调一致 6、保持动态性 要求： 1、从企业具体情况出发； 2、满足企业的实际需要； 3、符合法律和道德规范； 4、注重系统性和配套性； 5、保持合理性和先进性。 步骤： 1、提出人力资源管理制度草案 2、广泛征求意见，认真组织讨论。 3、逐步修改调整、充实完善。 八、简述人力资源费用控制的作用与程序。 作用： 1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业 达成人工成本目标的重要手段。 2、人力资源费

10、用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要 途径。 3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 程序： 1、制定控制标准； 2、人力资源费用支出控制的实施； 3、差异的处理。九、设置岗位时注意： 1、 根据企业发展的总体发展战略目标对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价， 是否存在资源配置不合理运行规则不适应， 纵向管理不顺畅横向管理不协调的地方，如有必 要应该调整变革 2、在组织结构模式和组织机构设置科学合理条件下，所有岗位工作责任和目标是否具体明 确，是否足以保证组织的总任务和总目标的实现 3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求是否以尽

11、可能少的岗位承担尽可能多的工作 任务 4、站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各岗位之间上下左右的关系如何让，它们之 间关系是否协调， 是否能在组织中发挥积极有效的作用 5、 再对组织中的每个岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化合理化系统化的设置要求， 更具体的说， 这一岗位的工作内容是 否充实丰富和饱满，责任权限是否明确具体清晰。 - 3 -十、请对企业人员规划的环境进行分析 1、外部环境包括： 、经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。 、人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。 、科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用

12、等 、文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等 影响因素。 2、内部环境包括： 、企业的行业特征 、企业的发展战略 、企业文化 、企业人力资源管理系统 十一、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法 1、定性预测： 、经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公 司人员需求的预测。 可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建 议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级 部门自行确定用人计划。 、 描述法， 是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有

13、关因素的变 化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。 、德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源 需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（ 25 个为宜） ，交付专家组讨论评价，然后 由预测组织统计整理。 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。 第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。 这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测， 也可用来预测部门人力资源需求

14、， 他的目 标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预 测。定量预测： 、转换比率法 、人员比率法 、趋势外推法 、回归分析发 、经济计量模型法 灰色预测模型法 、生产模型法 马尔可夫分析法 、定员定额分析法 计算机模拟法 十二、解决企业人力资源过剩的方法有： 1、辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2、合并关闭某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。 4、加强培训工作，提高员工整体素质。 5、减少工作时间，降低工资水平。 6、降低工作完成量，降低工资水平。 十三、简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序 1、原则： 确保人力资源需求

15、的原则。 与内外环境相适应原则。 与战略目标相适应的原则。 保持适度流动性的原则 2、制定程序 、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测 工作准备精确而翔实的资料。 、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供 大于求或供小于求的政策措施。 、人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。十四.企业定员管理的作用：

16、合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。十五.企业定员的原则：1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订- 4 -制度化管理的特征：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进行挑选 所有权与管理权相分离因事设人、必要权力、权力限制 管理者的职业化 制度规范的类型：企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范 制定具体人力资源管理制度的程序：概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职