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1、顺丰封面:一个快递员的一天来源：草根网() - 互联网界的读者文摘看得出来，王卫想要在自己的公司里塑造出一些超越了运送货物、搜集包裹、操作计算机和开辟空中运输线之外的东西。他希望自己的员工不仅成为顺丰经济利益上的伙伴，也成为精神关系上的伙伴。2003 年，一位来自沈阳的大学毕业生来到北京。他的梦想是“成为一名既懂管理又有专业的职业经理人” 。在多次应聘失败的情形下，他老大不情愿地进入顺丰工作。他应聘的是电脑 IT 部门的工程师职位。不过，按照顺丰的基层体系，每一个新员工都必须在基层实习至少 3 个月，承担一线收派员的工作。同时，顺丰的所有高管，包括王卫，都必须定期下基层点部锻炼。这不是说着玩儿
2、的，王卫就曾经在某个早晨的 8 点整出现在北京三元桥点部的运件车边。他像个新来的快递员一样收货发件，不过，也没人认得出他来。这是顺丰在北京的第一个大学学历员工。大学生在丰台的一个点部干了好几个月。头两个月挣 700 块钱，第三个月就上了 3000。 他没租房子，就支了张单人床，睡在点部的办公室里。办公室里有台传真机，时不时地，机器里头就会吐出一些写满了字的纸张。大学生拿起来一看，是一个叫做王 卫的人写的文章，文章非常朴素，但都是关于公司战略规划、日常管理制度的论文。很快有人告诉他，这个人就是顺丰的老板。“本 来打算干两个月就走人的，可是看了这些文章，我打算在顺丰待下来。我觉得老板是个干大事的人
3、。 ”几年以后，大学生坐在顺丰北京区部的营运部门办公室里。当 年，他做了不到半年快递员就被升为分部主管。现在，他已经是这个部门的高级经理，负责顺丰在北京的日常运营管理，包括路由设计、车辆监控、交通预警等。之 所以能见到大学生，听他说这些故事，得归功于一个好心的朋友。一个星期三的下午，他经不住我要求，终于答应开车带我去顺丰在北京顺义空港物流园的办公楼和 中转中心看看。我们沿着京顺路一直往前开。这是一个春天的下午，四点半钟，阳光和风都刚刚好。一路我们身边经过的不是装载家具的小货车，就是运送集装箱的 加长卡车，要不就是一些快递公司的送件车。我有种幻觉，好像我们行驶在一条由货物组成的现代化的河流里，又
4、或者是一条动脉血管。其实，快递公司所处理的包 裹数量是国家商业是否兴旺的重要标志，几大快递公司的营业额就是衡量当时国家经济是否健康发展的晴雨表。1905 年， 华尔街日报曾经援引美国运通一位主管的言论说：“从我们目前的包裹两来看，我们正处于历史上的最佳时期。 ”假使单单从数字上看，我们的确正处于历史上的最佳时期不管我们生活的国家还是顺丰这家企业都是如此。我们要前往的物流园坐落在首都国际机场边上，占地 7000 多亩，耗资 110 亿人民币。这是一大片坡度平缓的水泥森林，由一栋又一栋积木一样造型简单的建筑组成。它们不是灰的就是白的，线条也丝毫不优美。在建造者和拥有者看来，它们也根本不需要美，只要
5、足够大就好了这正好象征了我们这个时代的价值标准。顺丰的领地大约有 300 多亩大，位于整个园区的中央。经过宅急送的院子，再在 UPS 的院子边上拐弯，就到了。它的对面又恰好是 TNT 的院子。据说，圆通快递刚刚在这儿买了一百多亩地，一亩地 70 多万人民币，还不包括设备和建筑物。这么一算，这项物流地产少说也价值几个亿。我想起几天前一个行家告诉我的话：“中国的快递行业已经走到第三个阶段了。上世纪 90 年代是第一个阶段，原始积累。二十一世纪头十年是第二个阶段，信息化。现在是第三个阶段，资本密集。如果不花大价钱买地，买自动化的中转设备，买飞机，你就玩不下去。 ”顺丰能够在这里拥有一席之地，说明它已
6、经是个名副其实的现代化企业了。从管理架构上说，这家公司由营运、资科（IT） 、行政、财务、企划、总裁办这六大部门组成。从业务架构上说，顺丰拥有华东、华北、华南、东南、华中这五大区，每个区都有一个区部，每个区部有一个副总裁，下面有若干个总经理和职能总监。区部再往下就是各个城市的分公司和分点部。这样算下来，顺丰有 2、30 个职能总监，30 多个区总，总共就是 7、80 个副总级别的人物。大门口有一群年轻人在排队，门卫挨个数着数放他们进去。不过，我们并未为此稍作停留，而是直接把车开进了有数百个停车位的停车场。有人告诉我，这些年轻人都是来面试应聘的。 “这几年顺丰扩张得很快，管理人员很缺。今年年初又
7、是用工荒。这个行业的员工流失率平均有 70%，顺丰已经算好的了，50%左右。 ”他说， “不过来挖人的也多。有的公司直接把招聘启事贴在顺丰点部的大门口。早年间 FedEx 进中国的时候也挖过好多顺风的人。当然，顺丰也挖他们的人。这一行，有点儿保密防谍的意思。 ”办公楼里，有位热情的客户服务主管接待了我。在他的办公室外面，足足有 170 多位接线员，她们全都是年轻女孩，全都穿着白衬衣和黑西装，全都坐在办公桌格子间里，全都戴着耳麦和耳机，全都在电脑上敲打着。虽然每一个人都在说话，可是因为整齐划一，还是让人有庄严肃穆的感觉。如果你拨打顺丰的 4008 电话，那么接你电话的有可能就是她们当中的哪一位。
8、除了接受客户咨询，她们还得接听投诉电话。这不是一份特别轻松地工作。如果是老客户的电话，如果 12 秒钟之内不能有效接通，那么就要扣业务分。接通电话之后，得牢牢记着总共达29 项的标准流程，每个流程又包括多种情境。你得根据客户的需求迅速判断出他的问题属于那个流程的哪种情境，然后作出反应。“我还可以通过电脑系统查看每一个客服人员的工作状态。如果电脑显示她积累了几个单子还没有处理，可是电脑又在一直被使用的话，就说明她可能在聊天儿。 ”主管打开电脑，又把电脑屏幕转向我， “你看，这是阿修罗系统，菜单里有 12 个 功能：车辆管理、图片扫描、巴枪管理、报表查询、电子地图、风险管控、运力管理、运单管理、通
9、用管理、运单查询、结算系统、时效管理。我们每个人都有自己 的登陆账号和密码，每个账号的权限又不一样。像我，报表查询我就可以看，时效管理我申请之后也可以看，结算系统我就看不了。像这样的电脑软件系统，顺丰有 上百个。 ”总 的来说，这四层办公楼并无特别之处。单从表面，你甚至都看不出来这家公司到底是干嘛的。一样是饮水机、办公格子、电话和电脑组成的高级流水线。不过，这家 公司的企业文化还是和别家略有不同，不止一个地方弥漫着标准、趋同、整齐划一的气氛。除了这个客服中心之外，四楼还有一个神秘的房间。房间里有一整面墙都 是划成一格格的黑白屏幕，每个屏幕上都是正在收件的快递员或者仓管。这是顺丰的实时监控系统，
10、这些格子屏幕连接的是北京 136 个点部的工作摄像头。几乎同样的设备在 6000 多辆运件车上也能看得到。通过车载 GPS，坐在办公室里的人能够毫不费力地判断出车辆是否有意外，司机是否在偷懒，车辆在半道儿上有没有被劫持这样的车辆，楼下就停了有好几辆。从 2006 年开始，顺丰导入 CI 识别系统。他们把这些面包车刷成黑色，辅以红色的波浪线条。这样的颜色使得这些车辆看起来更加保守，也更加专业，并且在马路上行驶的时候显得更加干净，像是在执行什么神秘任务。每到晚上七八点钟，这些车辆就会把楼下中转中心的门口给堵死。 “浩浩荡荡有一百多辆在排队，可壮观了。 ”那个钟点是北京的 136 个 点部完成一天当
11、中第六次、也是最后一次货物中转的时候。每个点部把从客户那里收到的货物清点打包，由这些送件车送到中转场来。包裹们在传送带上流动，工人 们把他们根据流向分拨，最后装上不同的车辆，拉到机场。再晚些时候，就有飞机把它们运送到深圳或者上海的中转中心。工人们连夜清点分拨好货物，第二天一早 6 点，再由当地的送件车送往各地点部。北京区部的业务规模在顺丰排全国第四，每天中转 6 次，处理 300 吨，共 15 万件包裹。中 转场是个巨大的、扁平的长方形空间，内部环绕着自动传送履带。工人们刚刚处理完一批货物，这里显得空荡荡的，几乎说一句话就要有回音。一抬头，是交错在一 起的钢梁架屋顶，傍晚之前的最后一点阳光从缝
12、隙里透进来，跟塑料味、灰尘味混杂在一起，叫人很不好受。再晚一点儿，灯就会被打开。是那种灯光球场、舞台和 机场特有的刺眼的照射灯。我想，如果半夜我一个人待在这里，很有可能会感到害怕。不过，当然，我的恐惧感对这个精密、勤奋运转的大系统是不公平的。 沉默的大多数从一开始，我就打定主意要去快递员们生活的地方看看。顺丰是一家拥有 8 万名员工的企业，每年的劳动力成本占总体成本的 40%左 右。这其中的绝大部分是来自中国农村的农民工。他们有做过黄牛党的，有做过建筑工人的，也有刚刚高中毕业的。他们工作方式分散，但是规模巨大。如果王卫出 台一个考核制度，那么它马上就要进入一个数万人的汪洋大海，有数万人和他博弈
13、。王卫面临的是一个任正非、柳传志或者马云都不曾面对的管理学命题。我得在早上八点半之前赶到北京望京的一家顺丰点部。整个北京区部分成 26 个分部，望京是其中之一。每个分部下面又分成若干个点部，望京有 3 个这样的点部。整个北京有 136个这样的点部。每个点部有 10-100 名收派员和仓管，再搭配组长和经理。他们每天完成得收派件量有 15 万之多。我 并没有得到确切的地址。联系人只是告诉我，它位于宜家商场背后的某个菜市场里。我很快就找到了那个菜市场，不过寻找顺丰也花掉了一些时间。最后我发现，它 是由一大一小两间平房组成的，大的作暂时存放包裹、收取包裹的地点，小的是一间正常的办公室。平房的周围是一
14、个厕所、一个小垃圾站和几家小吃店的后厨房。我到的时候，20 几个快递员已经开完早例会了。每天早上 8 点，他们要从北京城的各个地方赶过来。早例会由组长检查大家的仪容仪表，简单传达公司的命令。比如最近，大家就被要求学习北京期间的交通快递方案。房间里非常安静，快递员们沉默又迅速地把自己片区里的包裹收好。能塞进背包的塞进背包，不能塞进背包的就绑在助动车的后座上。这种简易实用的交通工具价值 1500 元人民币，是每个快递员自己购置的。他们八点半就要出发派件，按照“收一派二”的规定，在十点半之前，他们要派完第一批件。12 点左右的时候，会有同城其他点部的小三轮车过来，完成一次同城小中转，把收到的同城件和
15、天津件就近转派一次。黑色的送件车一天会从机场中转场来 5 趟，再拉 6 次包裹回中转场。这家点部并不算大，平均一天收发 2000 件，快递员一天得往外跑上十几趟。快 递员沉默地把东西装好后，又沉默地一个个出发。没人顾得上跟我聊天，他们都在争分夺秒地赚钱。一方面，如果做不到“收一派二” ，被客户投诉，有可能会被扣 分甚至辞退。另外一方面，假使他们能够抓紧时间多送一个件，就能多提成两块六毛钱。这是一个小小的责任承包制的循环，每个快递员每天都在这个循环上努力奔 跑。事实上，顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。这是顺丰至今为止跟其它公司最大的区别，也是顺丰的收派员为什么流失率相对较低的重要原因。顺丰
16、的每一个收派员只有 700-1200 元的基本工资，其它的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件 20 块钱，这 20 块钱里有一个固定的比例是归他的。顺丰的每一个快递员每一个月的收入都是可以预期的，并且非常稳定，可以随着他的个人努力不断增长。2011 新年前后那条关于顺丰的热门微博是一种戏剧性表现：“刚才顺丰的快递员在我司发飙了。 我一个月工资一万五，会为了你这 2000 块的礼品丢这个饭碗么！整个公司，一片寂静。 ”这 是顺丰最有特色的管理制度，它把整个企业的机制体系确定下来，让所有人都能够看到自己报酬的上升路线。在顺丰，一个做得好的收派员是不愿意当仓管、组长甚 至经理的。而且每一个顺丰的快递员其实就是第一线的市场人员。他们非常有动力去发展新的优秀客户。曾经有天津的快递员坚持每天早上 7 点去写字楼义务帮忙扫地，就是为了拿到对方公司的快递业务。一旦拿到，他就多了一笔固定的提成收入。“有个老哥们，工号前头 5 个零，他是跟王卫一起创业的十几个人里头的。王卫重感情，要给他高薪养着，他不干。他就守在华强北，老婆
