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1、财务咨询 从价值分析入手 以提升企业价值创造能力为终极目标 S 和2001年 12月 30日 I 核心理论、程序与方法 3 们对新华航空需求的的理解 6 议的解决方案 7 目标与成果 17 V 工作范围 18 目组织 19 间计划 20 资源投入 21 目预算 22 X 客户责任与义务 23 束语 24 附件： 信永中和管理咨询简介 25 目录 2 核心理论 阶段 1 创业 阶段 2 集合 阶段 3 分化 阶段 4 整合 阶段 5 后成熟 小 大 公 司 规 模 年轻 成熟 公司年龄 领袖 危机 创新 增长 决策 危机 方向 增长 放权 增长 控制 危机 协调 增长 官僚 危机 协作 增长 危
2、机 ？ 产量 时间 新产品模型 利 润 区 资产 /核 心能力 投入 原材料 产品 服务 销售 渠道 客户 偏好 资产 /核 心能力 投入 原材料 产品 /服务 销售 渠道 客户 公司发展阶段 战略资产界定 公司赢利区间 价值链整合 价值动因与 业务组合的 选择 价值的实现过 程与管理过程 价 值实现价 值创 造价 值实现过 程 价 值创 造过 程 资 本市 场资 本市 场资 本市 场商品市 场商品市 场商品市 场有 竞争 力 的 产 品经营现 金流融入资 本投 资回 报价值实现过程方 法上市合资 /战略联盟收购 &兼并投资者间流通股息政策分立 /卖出再融资方 法管理提高生产效率新产品 /新市
3、场资产利用率合并 /协同效应产品 /服务定价我们的方法与程序以价值创造及价值管理理论为核心。其核心方法分为以下几个步骤： 界定公司的发展阶段及相应的管理需求 界定公司该阶段的战略资产 界定公司的利润模式与利润区间 整合公司的价值链并对利润区间做动态管理 界定价值动因与价值源泉并围绕价值点进行组合 对价值的实现过程进行管理 我们的核心理论，强调通过财务监控与规范运作对价值的实现过程进行管理。这种思想与理念将体现在我们的项目成果中。在新华项目中，我们将业务流程与成本结构相配比，深入诊断新华的业务流程与成本管理流程，将成本控制视为公司管理价值实现过程的重要手段。 3 核心程序 根据项目的不同，我们大
4、致的咨询程序分为 20步骤。下列是我们项目程序较关键的步骤，其中界定客户需求、诊断及初始报告、问题界定、方案论证、最终方案、跟踪指导是我们项目程序的重要步骤。 4 最终方案 方案汇报 知识转让 中期汇报 方案论证 全面诊断与问题界定 界定需求 初步诊断 初始报告 通过对业务、财务、管理流程的分解与诊断，确定公司的成本控制环节及影响成本控制的节点。 负债 资产 现金 固定资产 采购 一级流程 计划 供应商 选择 下单 验货 卡片 应付 供 应 商 银 行 股东 权益 长 / 短 贷款 股 东 生产 销售 投资 客 户 产 品 库 存 应收 详细了解业务流程、分析成本结构是提出切合新华实际的解决方
5、案之关键，我们将充分运用作业成本法（ 析工具，在全面剖析业务流程与成本结构的基础上，进行作业成本分解： 5 核心方法 作业成本法 作业词典 采购 起降 维修 配送与回收 飞行 作业词典 采购 起降 维修 配送与回收 飞行 作业词典 采购 起降 维修 配送与回收 飞行 项目 成本词典 航油 航材 起降费 机供品 餐食 结构 项目 成本词典 航油 航材 起降费 机供品 餐食 结构 项目 成本词典 航油 航材 起降费 机供品 餐食 结构 我们对贵新华航空需求的理解 增值 过程 新华航空是经营国内客货运输业务的航空运输企业，目前拥有 12架波音 737飞机，已开通由京、津始发的 50余条航线。 200
6、1年 2月，新华航空实现重组，成为海航集团航空运输版块的核心企业。随着公司改制的完成，新华航空跃入新的发展阶段。在航空运输业竞争日趋激烈的大环境下，新华航空管理层意识到急需提升公司管理水平，规范成本控制流程，以适应公司中长期发展的战略需要。 经过我们对新华航空基本情况的初步了解以及我们在航空运输行业的经验，我们辨别出新华航空的下列需求： 管理需求 以成本控制为核心： 设计业绩考核指标体系 规范运作流程 加强财务部成本监控能力 制定关键项目的成本控制方案 信永中和解决方案 成本控制方案： 财务考核指标体系 以成本控制为核心的管理手册 航材库存管理的业务流程优化 6 为实现降低成本进而增加企业价值
7、的总目标，针对新华航空的具体情况，我们的成本控制项目将分为以下三个层次逐步深入，以提升新华的成本控制与财务管理能力，最终形成如下解决方案 : 7 建议的解决方案 作业法诊断工具与诊断成果 规范运作成果 财务考核指标体系 机供品管理手册 配餐管理手册 起降费管理手册 航材管理手册 作业成本法为工具的诊断成果： 业务流程图 成本结构图 作业成本分解 关键控制节点 航材库存管理流程优化模型 优化业务流程需要的数据积累 与数据分析 业务流程优化成果 建议的解决方案 针对不同的项目目标与范围我们采用不同的项目方法，与成本控制相关的项目我们的方法围绕公司的价值链展开，通过对公司成本形成的诊断，界定出成本控
8、制与流程优化方向并调整整个价值链。主要步骤如下： 8 将整个财务流程、业务流程分解到各个节点及成本项目； 界定各个节点的有效性、合理性、必要性及搭接的边界； 诊断围绕各个节点的成本管理、业务流程的合理性及有效性； 理出对公司成本控制有决定性影响的关键节点； 围绕关键节点对流程及结构进行优化、调整、改进； 围绕关键节点确定管理形式、运营规范、部门功能与岗位职责。 负债 资产 现金 固定资产 采购 一级流程 计划 供应商 选择 下单 验货 卡片 应付 供 应 商 银 行 股东 权益 长 / 短 贷款 股 东 生产运营 销售 投资 客 户 产 品 库 存 应收 示意图 9 So on sf hi W
9、 i ti 控制点公司大公司大库库机供品机供品小库小库配品库配品库 飞机飞机 回收库回收库废废品品库库仓库保管员验收仓库保管员验收 航食领用航食领用 配品员配品员 乘务员乘务员 回收员回收员仓库保管员仓库保管员离港离港 到港到港是否再利用否是采购采购采购中心采购中心物流现状So on sf hi W i ti 控制点采购中心采购中心 客舱处客舱处 航食航食 乘务大队乘务大队 财务部财务部采购计划采购合同验收入库 配品计划 配送 机上消耗回收飞行计划统计记帐信息流现状付款承付作业成本法要求对企业的业务流程进行深入剖析，找到每一作业环节与成本项的对应关系，分析业务流程、成本结构，并界定业务流程的关
10、键财务控制点，作为后续成果形成的基础： 建议的解决方案 10 建立公司及各部门的财务考核指标体系有助于新华航空战略目标的实现。 充分考虑新华成本控制的需求，我们的财务考核指标体系包括全部 财务考核指标项目，同时针对大项成本指标值提出合理的确定方法。若条件成熟，我们将尽力帮助新华航空确定关键成本控制指标值。 建议的解决方案（财务考核指标体系） 财务考核 指标项目 财务考核指标体系 此程序需待新华相关数据积累成熟， 由我们帮助新华人员完成。 大项成本指 标确定方法 关键成本 指标具体数值 11 在制定财务考核指标体系的同时，为了便于新华的实施与操作，我们的财务考核指标成果还包括指标计算方法与追踪方
11、式： 建议的解决方案（财务考核指标体系 考核设计 财务考核指标 市场销售部样表 收入增长率 % 元 % 计算方法 收入增长率 =(本年收入 人均业务推广费 =各营业部业务推广费合计 /营业部员工人数合计 收入费用比 =本年销售费用 /本年销售收入 位 预期目标 指标类型 追踪方式 成长性指标 效益性指标 效益性指标 收入销售费用比 管理报表 管理报表 财务数据 人均业务推广费 指标值确定方法 运作管理手册是公司运作流程与管理规范化的基本手册，是提高财务服务效率、成本控制力度的基础。基于对新华航空成本结构的理解，我们拟从航材、起降费、机供品与配餐四个项目切入，建立规范的运作管理手册。 我们的管理
12、手册产品以成本控制为核心，以业务流程为起点，将财务控制点镶嵌于业务流程，能够妥善解决业务与财务的有效搭接与润滑。 12 建议的解决方案（运作管理手册） 机供品管理手册 总则 运作分类与财务控制 管理部门与管理原则 流程图与流程描述 涉及文件附录 配餐管理手册 总则 运作分类与财务控制 管理部门与管理原则 流程图与流程描述 涉及文件附录 起降费管理手册 总则 运作分类与财务控制 管理部门与管理原则 流程图与流程描述 涉及文件附录 航材管理手册 总则 运作分类与财务控制 管理部门与管理原则 流程图与流程描述 涉及文件附录 运 作 流 程 示 意 图财务总监部门经理会计经理成本会计申请人业务部门财务
13、部门13相关文件 流 程 示 意 图申请人业务部门财务部门授权人13 建议的解决方案（运作管理手册 我们的管理手册设计建立在符合成本控制需求的财务组织结构及明确的财务岗位职责与流程的基础上。 按照航空业特点，新华航空在计财务部下设结算中心、核算中心、成本中心及资金中心。 在项目进程中， 我们将视需要以财务管理与成本控制为核心明确核算中心与成本控制中心岗位设置与职责，并规范岗位之间的业务流程。 财务部 核算中心 成本中心 税务 会计核算 出纳 档案管理 管理报表 预算管理 风险管理 检查 /稽核 /培训 成本会计 结算中心 资金中心 在前述诊断与流程规范的基础上，我们拟选择航材存货管理为关键点，优化存货管理模型，帮助新华通过业务流程的优化与重组从源头降低成本。 14 建议的解决方案（航材库存管理模型） 以成本控制为出发点的业务流程优化：如航线优化、飞机排班优化等，可以从根本上降低新华航空的大项成本，提高企业运营效益。但是上述工作依赖于完善的数据采集与积累。因此我
