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1、电话营销专家王家荣 整理 电话营销培训网 XinXin100.COM 欢迎交流大象的舞步 IBM 甩掉 PC何去何从甩掉了 PC的 IBM到底欲向何处去？彭明盛的答案是：IBM 的目标是改变你的企业的业务流程与运营模式，而这将是一个 5000亿美元的市场提问：IBM 所完成的最伟大的发明是什么？如果你对蓝色巨人的历史足够熟悉，或许你会很难在 1930年代的打孔机、1960年代的大型机与 1980年代的个人电脑中作出选择OK，打孔机也许太遥远了，而 PC的成功则不是 IBM独自的功劳，不过别忘了还有另外一个选择：1990年代挽 IBM于即倒的 IT服务。但最终的答案无疑只有一个：IBM 本身。如
2、果刻意探究，从很多角度而言，IBM 在近代商业史上都非独一无二：这家拥有 94年跌宕起伏历史的公司既非最长寿者，也不是表现最为稳定的，同样不是规模最大、市值最高的。但过去 50年来，它始终被视为美国的标志之一，原因何在？让 IBM与“财富 500强”榜单上多数公司区分开来的理由在于，很少有一家公司像它一样长期扮演现代公司这种组织形式的变革者，以及科技市场的开拓者。80 年前，当汤马斯沃森(Thomas Watson)将计算制表记录公司(CTR)改名国际商用机器公司(International Business Machines)，这还只是一家以生产钟表为主营业务的默默无闻的企业，但老沃森最早意
3、识到企业文化对企业塑造的影响，并前所未有的在一家企业上打上了色彩鲜明的个人烙印。而他早年的宣言“整个世界都将是我们合法扩张的领域”则解释了为何是 IBM成为跨国经营的先驱。其子也是其继任者小汤马斯沃森(Thomas Watson Jr.)，经过难以数计的与父亲及公司高层的争执，独断地将 IBM乃至人类带入了大型机时代，同样富有历史意义的是，他的成功直接导致了企业对于研发投入的重视。但当 IBM后几任 CEO试图在这一市场上围起篱墙，丧失继续扩张的野心，它就濒临了破产。而这恰好为外来者郭士纳(Lou Gerstner Jr.)提供了展现几近完美的企业再造艺术的机会，也使其成为上世纪末最富优秀的
4、CEO之一。正是因为此种传奇性，当郭士纳成功挽救 IBM并功成身退，人们对有着 30年 IBM经验的第 7任 CEO彭明盛(Samuel Palmisano)的期待只有一个：他能否率领 IBM重返黄金岁月？这也是 IBM内部的呼声。2003 年 9月的一次媒体见面会上，当环球企业家问及 IBM大中华区董事长周伟焜前后两任 CEO的差异，他的回答是：“郭士纳先生来的时候，他的目标是让大象跳舞。而现在彭明盛先生要做到的是让IBM往日的光辉重新燃起来。现在是晚上，月亮之外还有星星。我们希望从晚上变成白天：白天只有一个太阳。”电话营销专家王家荣 整理 电话营销培训网 XinXin100.COM 欢迎交
5、流并非易事。2000 年初彭明盛成为 IBM的总裁兼首席运营官时，网络泡沫破碎，IT 产业进入其历史上最漫长的一次整体滑坡。到了 2002年初彭明盛正式获得权杖，IBM 刚刚度过一个收入锐减 50亿美元的财年。而他还必须面对911过后的惶恐情绪和安然公司等一系列丑闻引发的投资者对大型企业的强烈不满。此刻最简单的选择无疑是继续郭士纳在任时已经证明可行的商业模式在郭士纳去往 IBM之时，1994 年，彭明盛即进入服务部门，并在数年间将其打造成占公司总收入 42%的现金牛但彭明盛意识到：IT 服务已经成为整个行业最被看重的机会，固守于此将可能重演 1980年代后期大型机带来的困局。“无论你创新，还是
6、在常规市场，如果你做和其他人一样的，你就处在一个低利润率的市场里。”彭明盛说。如何做到基业常青？如何在企业最好的时候选择求变？IBM 的路径或许能够带给中国正在转型中的企业一些思考和启发周伟焜 ibm 转型心得作为 IBM“世纪俱乐部”会员，曾历任 IBM多个地区负责任的周伟焜可谓最为熟悉 IBM历史的华人。而他经历过 IBM的兴盛、衰落与重振后，总结出三个心得：实现基业常青这个梦想应该着重加强三方面的竞争优势。第一是实现战略和执行的融汇贯通；第二不断打造创新和转型的能力；第三是利用高绩效的文化吸引最优秀的人才。而所有这些竞争力的建立，都应围绕着属于这个企业的独特的核心价值观来进行。在周的看法
7、中，战略和执行必须做到融汇贯通。战略与执行应该是鱼与水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点和业务规划，而执行则是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等多项因素。目前很多企业有一个误区，就是往往将战略与执行割裂来做。而真正目标明确、愿景清晰的公司，一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性；而靠机会成功的公司在快速发展的过程中，则需要一个相对长期的战略去保证他们能够为下一次机会到来做好准备。其次，创新和转型的融合是 IBM多年来屹立于市场的法宝。可以说，创新是态度，转型是手段。很多企业比较重视科技的创新，认为创新仅仅是发明和技术上的突
8、破，他们靠研发最先进的技术来保持竞争力，周游于价值链的最高端。但是创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。电话营销专家王家荣 整理 电话营销培训网 XinXin100.COM 欢迎交流最后是高绩效的文化来吸引最优秀的人才。除了需要持之以恒的价值观，高绩效的文化是留住并激发员
9、工潜能的关键。IBM 的看法是，企业要找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。这些“种子选手”将带回给老板各种成果。根据成果，管理者对这个人的发展潜力会有个大致的评判。但更重要的是，企业从开始就要以高绩效的文化作为驱动，即强调用最好的人，要求员工做到最好，强调业绩和成长，并按照绩效来进行奖惩。尊重人才被 IBM奉为最高信条，并通过各种措施努力去吸引、激励和留住行业精英。IBM 全球有近 40万员工，公司使用很多技术来保证员工的沟通和提高工作效率。除了让员工参与公司价值的全球范围的讨论，在培养员工上也投资巨大，员工可以从内部网上方便地获得他所需要的培训。IBM 还
10、实施中国传统的“师徒制”做法，并通过透明的绩效考核表彰优秀的员工，为之提供发展机会。最重要的在于，这三方面竞争优势的培养，将始终围绕一个中心来进行，这个中心就是企业的核心价值观。这正是彭明盛在 IBM传统价值观的基础上进行延伸，确立“尊重个人、追求卓越、服务顾客”新规则的原因所在。2004 年底，IBM 将其 PC业务售予联想集团。虽然 12.5亿美元的价格对于一家年收入达到 900亿的企业而言微乎其微，而多年来 IBM PC业务的亏损也影响了公司整体的利润率，但作为该公司 1980年代以来最富标志性的资产，IBM甩掉 PC，就像爱迪生开创的通用电气卖掉照明业务，或者迪斯尼关掉动画业务一样，成
11、为一个历史性时刻。“卖掉 IBM PC的人”彭明盛并不担心。经过近 3年的摸索，他已经找到了一个价值 5000亿美元的市场：不仅为企业提供 IT相关的服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。与此同时，他也大刀阔斧的改变了 IBM，既对郭士纳时期的某些策略有所修正，也对一些 IBM的传统进行取舍与更新。凡此种种，均被商界观察人士视为向传统蓝色巨人告别之举。此一转型定能成功？现在下此结论尚早。但在彭明盛看来，这是一个大胆但风险不高的计划，因为 IBM在跟随着市场需求行军。到 2005年底，IBM 将成为 IT历史上首家年收入达到 1000亿美元的公司。不仅如此，彭明盛还承
12、诺，公司将保持每年最少 5%的销售增长以及两位数的利润增长。他希望在 10年内，IBM 的咨询与外包业务能够成长为一个年收入 500亿的业务。“把你最难的问题给我们”虽然彭明盛接手的 IBM与郭士纳进入时的已经大为不同，但有一点是一样的：两人都需要对公司的未来进行全新勾勒，可他们都没有明确的战略设计。郭士纳在上任之初曾表示：“战略是最后需要的东西。”电话营销专家王家荣 整理 电话营销培训网 XinXin100.COM 欢迎交流曾被讥笑为“只有卖饼干经验”的郭士纳曾对周伟焜说，他之所以有信息管理 IBM，原因十分简单：“这个公司里面的所有的高级主管没有一个人曾经做过客户，只有我曾经是 IBM公司
13、的客户，所以我能够把这个公司定位于：为客户着想。”但对于曾在 RJR纳贝斯科和美国运通任高级职务的郭士纳而言，他以往的 IT产品采购经验让他清楚 IBM的缺陷何在。针对此，他逐渐将能够最大程度解决客户需求，并实现业绩增长的 IT服务业务设为公司转型的核心。正因此，当彭明盛时候回顾，他认为，郭士纳时期最大的成就并非是找出了一套改变 IBM的战略，而是让 IBM重新确立客户中心的导向。彭明盛也有一个相对清晰的理念：从客户利益最大化角度出发，科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。但当 2002年 8月他在一次战略大会上，把这个理念表达出来，并要求下属设计出一个像早年的大
14、型机一样的跨时代的产品，没人知道如何实现这一极为宏大的设想。彭明盛没有将会议继续下去，而是让所有与会者回去询问自己的客户，然后将回溃汇集成最终的答案。3 个月后，2002 年 10月 29日，在给高级管理层的一封电子邮件中，彭明盛写道：“只有一件事将伟大的企业与其他企业区分开来设定并引领其所在行业的日程。这一直是 IBM历史上的一个特征。现在我们看到了一个设定日程的机会，我相信我们就在下一个巨大机会的边上，这不仅是我们公司的机会，也是整个 IT业的。”这一巨大机会，就是“随需应变”(e-business on demand)。仅从 IBM每年全球推广“随需应变”的广告预算数额5 亿至 8亿美元
15、就可知道彭明盛决不是一时冲动。对于 IBM这样一家技术型企业而言，这种转变不可谓不大：以往的多数技术创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛，这被周伟琨比喻为“有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。”但彭明盛反其道而行：他希望一切都从客户处反推。2003 年 1月末，IBM 召开年度全球管理层大会，一个时间极长的讨论是关于如何围绕随需应变战略整合公司资源。最终彭明盛将讨论打断了，回忆时他说：“我听的非常耐心，他们也非常认真，也有不少优秀的员工”，但所有的讨论都是从公司内部出发的，彭明盛建议所有人都应该走出 IBM，倾听客户的意见，它
16、们最想解决的问题，并找出应对的方式。“如果他们真的为客户解决了问题，也就知道我们应该做什么了。”作为公司的 CEO，彭明盛本人以身作则，用大量时间拜访重要客户。当他去到沃尔玛，他对对方的承诺是：“把你最难的问题给我们”。电话营销专家王家荣 整理 电话营销培训网 XinXin100.COM 欢迎交流最难的问题只有一个：怎么让每辆购货手推车实现更多销售？IBM 组建了一只由管理层、咨询顾问和技术专家组成的小组，深入到细节之中。他们很快发现，对于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，很多时间用来寻找自己的目标，而不是购物。针对此，IBM 开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，这就让它能够显示超市内地图，并提供购买相关产品的信息。这一便利了客户之举的直接效果是能让人们购买更多商品。在这次大变革中，彭明盛同样在小心翼翼的避免 IBM历史上曾经犯过的错误，比如为了保持利润率而无视市场的变化。在其前任郭士纳上任不久后，他发现公司持续丧失的一个重要原因是为了维持大型机 S/390的丰厚利润，
