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1、武汉东湖高新集团股份有限公司战略澄清报告 九略 2001年 9月 集团总部：特指武汉东湖高新集团股份有限公司的非直接经营部分； 控股公司：包括控股公司、全资子公司、分公司。 集团：指武汉东湖高新集团股份有限公司以及其参股公司、控股公司、全资子公司、分公司的企业集合； 报告有关概念说明 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团总部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 东湖高新发展历程 科技园区 开发建设 1993技新城建设、 房地产开发、 高科技产业渗透 建立核心产业 的核心优势 1998001-？ 战略起步：国有企业 战略转型：上市公司 战略发展：？ 东湖高新环境扫描 内部
2、产业环境扫描 经过 3年的调整，资源集中度进一步提高： 房地产产业与生物产业的产业框架初具形态： 房地产产业的综合服务能力初步形成； 生物产业的上下游资源整合初步完成。 东湖高新环境扫描 内部产业环境扫描 但是，两大产业存在的问题亦比较突出： 房地产产业主要问题是市场竞争能力不强，主要原因有以下两个相关联的方面： 对政府的过度依赖； 缺乏市场竞争意识； 东湖高新环境扫描 内部产业环境扫描 但是，两大产业存在的问题亦比较突出： 生物产业主要问题是内部经济生态环境不良，主要原因也有两个方面： 缺乏对产业的整体规划； 缺乏产业发展的统一认识。 东湖高新环境扫描 宏观产业环境扫描 专家预测： 我国经济
3、发展已接近小康，房地产产业的发展将进入增长拐点，发展空间和发展速度将加大； 生物产业将是继信息产业之后的又一爆炸性发展产业，发展潜力将极大。 东湖高新环境扫描 东湖高新集团面临的发展瓶颈 经营思想与经营观念的转变 由企业经营向产业经营转变： 东湖高新环境扫描 产业管理 产业运作 产业经营 东湖高新环境扫描 东湖高新集团面临的发展瓶颈 产业管理 产业分析 产业运作 协同效应 构建集团产业经营能力 形成集团产业竞争优势 强化各控股公司的企业经营能力 形成各控股公司的市场竞争优势 集团总部的操纵杠杆 经营业绩 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团总部的组织优化 四、控股公司的目
4、标管理框架 东湖高新战略澄清 东湖高新希望成为什么样的企业 东湖高新能够成为什么样的企业 东湖高新怎样成为目标企业 战略目标 以资本市场为依托，以房地产产业和生物产业为核心，以产业经营和产业竞争为手段；以改善和提高居民的生存环境为己任；发展成为全国知名的综合房地产服务提供商和全球知名的生物产品服务提供商。 东湖高新战略澄清 东湖高新战略澄清 未来三年，以提升房地产产业的综合竞争能力为核心，以拓展房地产产业的市场空间为重点，发展成为湖北省知名的房地产综合服务提供商；迎接中国加入 将打破的区域房地产开发限制政策的冲击。 总销售额 8润达 6000 战略定位 房地产产业 东湖高新战略澄清 未来三年，
5、以优化产业资源配置为核心，以提升产业整合能力为重点，以迅速形成产业规模为目标，发展成为全国知名的生化农药、兽药、渔药以及动物营养保健品供应商。 总销售额达到 5润达 4000 战略定位 生物产业 东湖高新战略澄清 未来三年，以强化产业管理能力为核心，以构建产业分析能力和产业运作能力为重点，以实现产业经营为目标，发展成为高素质、高能力、高效率、高效益的产业经营控股集团。 集团整体总销售额达到 15亿元 ，利润达到 战略定位 集团总部 东湖高新战略澄清 首先必须克服产业偏见和产业惯性，统一产业发展认识； 要摒弃 “ 母以子贵 ” 的产业认识思想； 必须在集团上下树立起 “ 业务无贵贱，定位有不同，
6、需求有差异 ” 的产业认识思想； 同时从战略上强化各控股公司的纵向比较，克服 “ 内视症 ” ，最大限度地屏蔽跨产业、跨行业发展的内部冲突。 集团产业关系的把握与处理 东湖高新战略澄清 其次要处理好房地产产业与生物产业的发展协同问题： 首先要拓展房地产产业的市场空间，为集团稳定发展提供支持； 同时要加大一切可投入的资源，催生生物产业中经营概念已发展成熟的业务的成熟； 并且要合理利用有限资源，孕育生物产业中的种子业务。 集团产业关系的把握与处理 东湖高新战略澄清 继续剥离与房地产产业和生物产业非关联的业务；实施资源的进一步集中； 整合东湖科技园开发业务，成立独立的科技园开发分公司，强化土地储备、
7、一级开发和规划招商能力； 加强控股公司的战略规划和战略实施能力。 集团的战略调整 东湖高新战略澄清 剥离科技园开发业务及相关职能至科技园开发分公司； 剥离生物产业研究院的产品研发功能至相关的控股公司；整合生物产业研究院与投资审计部的产业研究能力，构建集团总部的生物产业分析能力； 按照产业管理、产业分析、产业运作的需要，重新调整集团总部各部门的职能。 集团总部的战略调整 构建集团总部的核心竞争能力 东湖高新集团必须积蓄本部的核心竞争能力： 产业运作能力 即： 产业经营能力 产业分析能力 产业管理能力 东湖高新战略澄清 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团总部的组织优化 四、
8、控股公司的目标管理框架 以集团总部的战略定位为基础 以积蓄本部的核心竞争能力为目的 以理顺管理关系、提高组织效率为核心 以尊重管理现状、稳健过渡、逐步完善为原则 组织优化的思路 东湖高新组织优化 集团总部的功能定位： 服务管理中心： 对各控股公司提供行政、人力资源、财务、审计等职能服务； 产业经营中心： 实施产业经营。 东湖高新组织优化 核心流程分析 核心流程分析说明 东湖高新集团总部需要构建的三个核心能力： 产业运作能力 产业分析能力 产业管理能力 资产置换 资产并购 资产分拆 资本运作 产业运作能力 核心流程分析 产业运作能力 产业整合 资产整合 文化整合 经营整合 核心流程分析 产业分析
9、能力 追踪分析与产业相关的研发技术、专利、专有技术、生产技术、渠道等资源 资源分析 产业研究 资源价值评价 产业分析能力 行业研究 产业规律研究 竞争对手追踪 各控股公司战略目标研究 构建集团资源价值评价模型 核心流程分析 产业管理能力 财务管理 产业管理能力 经营审计 投资审计 财务审计 预算审计 有步骤构建财务管理能力 战略期望 战略评价 战略调整 战略管理 投资审计 核心流程分析 产业管理能力 战略管理 财务管理 产业管理能力 第一步 ：强化基础管理 按照上市报表要求，指导各控股公司统一报表，并合并报表； 构建大预算管理能力；指导各控股公司实施大预算管理； 构建财务分析、经营分析、投资分
10、析、企业价值分析能力；指导各控股公司实施综合财务管理； 实现集团财务由传统会计管理向现代财务管理的过渡。 投资审计 核心流程分析 产业管理能力 战略管理 财务管理 产业管理能力 第二步 ：实现集团内资金统一结算，提高资金使用效率，降低资金使用成本； 设计结算中心体系； 构建结算中心基础环境：建设信息化平台，强化预算管理体系； 培养结算中心运作人才；展开结算中心试运行； 统一各控股公司结算业务； 第三步 ：实现财务管理内部市场化，完成集团财务管理体系的再造。 投资审计 核心流程分析 产业管理能力 见第四部分 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 实施董事会授权下的总经理经营目
11、标责任制； 集团总部董事长、总裁以控股股东的影响力介入各控股公司董事会，以保证整体战略的协调、统一。 集团总部构建集团内经营、技术、管理人才库； 对核心人力资本通过控股股东权实施推荐； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 在集团财务管理体系再造未完成前，仍对各控股公司实施财务总监推荐制； 制定 推荐财务总监管理条例 ，明确财务总监在各控股公司的责权范围及推荐、考核程序； 对核心控股公司、快速成长的控股公司以及整合期的控股公司，根据需要，可推荐专职财务总监； 对其他控股公司可推荐兼职财务总监； 控股公司 目
12、标管理 控股公司 财务监控 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 在集团总部成立财务咨询中心，储备推荐财务总监专业人才； 集团总部的财务咨询中心为虚设机构，其日常管理可考虑与下列部门合并管理： 财务中心：有利的一面是便于财务协调；不利的一面是可能会造成本部财务干预控股公司财务，进而产生冲突，形成高层管理压力； 审计中心：有利的一面是人力资本最大化；未推荐状态下属审计岗位；不利的一面是不利于财务协调以及可能造成审计失真 （推荐） 。 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业
13、管理能力 被推荐财务总监向各公司董事会负责，并接受各董事会的考核；但被推荐财务总监的薪酬应纳入集团总部统一管理； 集团可考虑在本部设立统一的 管理基金 ，用于支付推荐总监的薪酬，以及集团内特殊人力资本的薪酬补偿、或特别奖励； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 管理基金 的来源可考虑由各公司的董事会费中提取一定的比例，或其它可绕过上市公司财务管理规定的途径； 管理基金 的科目、管理办法及财务处理可由集团总部财务中心提出具体操作方案； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 现行组织架构设计 现行组织架构设
14、计原则 遵循战略定流程，流程定架构的原则： 职能不省 岗位不缺 兼岗不并岗 并人不并部 现行组织架构设计 现行组织架构说明 现行组织架构中，将原投资管理审计部的投资管理职能并入原研究院，只承担集团的审计职能，更名为审计部。 股东大会 董事会 监事会 总裁 办 公室 总裁办公会 人力 资源 部 计划 财务 部 审 计 部 证 券 部 现行组织架构设计 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新城 物业 管理 有限 公司 武汉 科诺 生物 农药 有限 公司 武汉 华琦 药业 有限 公司 武汉 中博 生化 股份 有限 公司 进出口公司 日本 先端 株式 会社 各参股子公司 预 算 部 建
