第二阶段——核心业务发展规划报告

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1、正略钧策浙商银行五年战略规划咨询项目 第二阶段 核心业务发展规划报告 2005年 9月 7日 正略钧策 保密文件、版权所有 第 2页 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 结论 在未来 5年（ 2006 2010年）的核心业务规划中，浙商银行应按照 “创新为魂、配称为本、务实为要 ” 的指导思想，实行差异化竞争战略，从目标客户群选择、业务选择、分支机构管理、产品设计、针对性的功能模块组合、定价政策、风险控制政策、营销诉求、 务流程等多个方面建立系统的、配称性的优势，实现在特定细分市场上对其他对手的竞争优势，为实现 15保密文件、版权所有 第 3页 浙商银行核心业务发展规

2、划报告 正略钧策 2016/12/14 主要观点概述 本规划期内，公司业务仍将占据主导地位。发展公司业务应秉承三大原则，核心是为客户创造最大的价值 1 一、公司业务发展策略 浙商银行在发展公司业务时，应加强精细化管理，引入客户经理平均劳动生产率和服务半径的概念 2 小企业业务是浙商银行在本规划期内重点发展的特色业务。小企业应是优秀成长型企业，主要判定标准是自有资金和融资规模 3 微型企业业务应以个人临柜业务的方式办理，归入零售银行部 4 开展小企业业务应加强风险控制，以强担保方式为主。但要开辟多种担保方式 5 保密文件、版权所有 第 4页 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12

3、/14 主要观点概述（续） 小企业的定价政策和授权政策应遵循开放式、模块化、差别性的原则 6 公司业务的核心发展思想之一就是与企业共同成长，因此，争取主办行地位非常重要 7 网点扩张时可以采取资本运作的方式 8 在本规划期内，浙商银行应积极利用一切可行的制度通道开展银行信贷资产证券化 9 尝试建立战略联盟，扬长避短 10 保密文件、版权所有 第 5页 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 主要观点概述（续） 本规划期内，零售业务应与公司业务协调发展，浙商银行不能成为“跛脚银行” 1 二、零售业务发展策略 浙商银行的零售业务目标客户应是存款余额在 5万元以上的中高端客户，

4、包括高工资收入的专业人士以及创业者两大客户群体 2 浙商银行应在浙商卡这一核心平台上集成不同的功能模块组合，以“理财卡”和“创业卡”分别服务两大目标客户群体 3 “ 理财卡”的基本指导思想是最大限度地提高客户资金运用收益，降低资金使用成本，核心理念是家庭金融财富的打理平台 4 现阶段，浙商银行不宜引入客户经理制度 5 保密文件、版权所有 第 6页 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 主要观点概述（续） “ 创业卡”的基本指导思想是为创业者提供最大的融资便利和资金汇划清算便利 6 创新理念、别出心裁，尽量利用银行新渠道和 业卡”弥补先天不足 7 现阶段，浙商银行应暂缓开

5、展信用卡业务 8 保密文件、版权所有 第 7页 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 主要观点概述 虽然困难重重，但浙商银行必须重视中间业务的发展，提高中间业务收入占比 1 三、中间业务发展策略 浙商银行应尽力争取成为企业的主办银行，争取传统业务衍生的中间业务 2 创新思想，多多开辟其它中间业务收入来源 3 在代理销售业务中，摒弃返佣激励方式，而采取价格折扣的方式吸引客户 4 保密文件、版权所有 第 8页 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 目 录 一 公司业务发展策略 二 零售业务发展策略 三 附录：关于中间业务 保密文件、版权所有 第 9页

6、 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 “公司业务策略 ” 目录 1、公司业务发展指导方针 2、小企业业务发展策略 3、银行信贷资产证券化 4、关于战略联盟 保密文件、版权所有 第 10页 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 浙商银行作为创业期的银行，在本五年规划期内，公司业务仍将是主导核心业务。五年规划期结束时，公司业务仍会占据本行业务规模 80%以上的份额。作为市场的新进入者，我们在公司业务拓展过程中，应牢牢把握三大原则 为客户提供更多的价值 降低客户的总融资成本 为客户提供更多的融资便利 为客户提供更优质的过程服务 保密文件、版权所有 第

7、 11页 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 把握住以上三原则，浙商银行就能够在竞争尚不充分的公司银行业务市场上建立自己的优势，从而在竞争中脱颖而出 降低企业融资成本 1 2 3 增加企业融资便利 提供更多增值服务 加强相对融资成本更低的票据业务 实行根据担保强度不同而差别化的利率定价 为企业提供现金流管理服务，合理安排客户的资金运用 为客户增加更多可用的担保方式 提高贷款审批的流程效率，缩短贷款决策时间 提供更多的中长期融资服务 微型企业融资柜面化、流程化 更多的上门服务 更好的服务态度 更好的 高业务处理能力 财务顾问服务和现金流管理服务 保密文件、版权所有 第

8、12页 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 我们可以通过低成本的方式为客户提供更多的增值服务，从而为客户创造更大的价值 以为企业提供现金流管理服务为例，目前浙商银行在个人服务平台上开发出的简易家庭资产负债表和智能资金运用程序（理财宝）完全可以应用到企业服务平台上，利用这类自动化、信息化的企业现金流管理程序，我们可以用很低的成本为企业、尤其是小企业提供增值服务，利用差异化竞争来提升我行的竞争力 企业现金流管理自动平台的作用 以很低的成本为企业提供增值服务，建立差异化的竞争优势，为客户提供更多的价值，增强在公司业务、尤其是成长型小企业信贷领域的竞争力 通过这样的现金流管理

9、服务，我们还可以掌握客户的真实财务信息，消除信息不对称性，加强风险控制系统的有效性 保密文件、版权所有 第 13页 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 针对目前本行公司业务的营销管理粗放化的现状，正略钧策认为对本行公司业务的管理中应该引入两大理念 平均劳动生产率标准 展业服务半径标准 为了实现规模经济，提高效益，我行对每个营销部门（包括分支机构）都应有客户经理（前线人员）劳动生产率（主要是存贷规模）最低要求 同时为了保证风险控制体系的有效性以及提高单位规模的效益、降低经济资本的耗用，也应设立劳动生产率的上限，不鼓励业务单位和个人突破这个上限 客户服务半径直接决定了银行

10、对客户服务的操作成本。客户离我们的分支机构越远，操作成本就越高。而且，因为距离远为客户带来不便，往往需要在价格上给客户提供优惠，影响我行的效益 服务半径还决定了风险控制是否有效：客户离我们的网点越远，在风险上就越难控制。实际上，服务半径与劳动生产率关系也十分密切。 保密文件、版权所有 第 14页 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 客户经理平均劳动生产率标准制定的关键一是在于对其服务客户数量和总体规模作出指引，二是在于对考核与定岗定编设定总体框架，控制我行总体人力成本增长 客户数量与规模的指引 考核与定岗定编总体框架 正略钧策项目通过与营销一线管理人员和各级营销主管领

11、导的大量访谈，基本可以确定，一个客户经理在能够保证对客户进行有效服务和监控的前提下，服务客户的数量在 10据企业的规模、业务的复杂程度和风险控制措施的不同，客户经理服务客户的数量也会有所不同）。对规模大、业务复杂的企业，客户经理应适用较低的服务企业数量标准，而对规模小、业务相对单一的客户，客户经理应适用较高标准。 根据以上原则，基本可以确定，成熟客户经理规模劳动生产率的标准应在 7000万（适用于小企业专业客户经理）至 2亿（适用于客户为大中型客户的客户经理）存款规模之间 在制定客户经理劳动生产率标准的基础上，浙商银行针对各个营销部门和分支行的具体情况，设计导向性更强的考核方案： 达标的部门和

12、新建分支机构应以规模导向的考核指标为主； 使其优化结构、提高效益、降低经济资本的耗用； 略钧策认为，在现阶段贸然全面实施单一经济利润考核是不切实际的。 由于客观上存在劳动生产率的差异，对目前的专业小企业营销部门和分支机构应该在考核薪酬激励上有所倾斜，这些部门的客户经理和管理人员与其他营销部门（业绩在同一水平）在收入上应基本持平，否则，在小企业领域的战略性探索很可能会失败 设定营销管理人员与客户经理的比例、设定分支机构前后线人员的比例，以此为基础定岗定编（包括各级管理人员的编制），控制人力总成本。分支行的名分应以业绩为主要依据，而不是所在地区的行政级别 保密文件、版权所有 第 15页 浙商银行核

13、心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 客户服务半径标准的制定则要实现三大目的 降低操 作成本 1 2 3 保证风险控制有效性 有助于配套业务的开展 服务半径缩短能够降低客户经理办理业务时的营销费用 更重要的是，服务半径的缩短能够为客户经理和营销管理人员节约大量的时间，提高他们的工作效率 服务半径的缩短使得客户经理能够花更多的时间对企业进行信用调查，也便于客户经理随时掌握客户的情况变化，为风险控制体系的有效性提供过程上的保障 服务半径的缩短也降低了客户接受服务的成本，从而为浙商银行取得主办行地位，赢得中间业务创造了条件；同时，还可能为浙商银行带来配套的个人业务机会 项目组通过大量访

14、谈基本判定，对大中型客户的有效服务半径约为一个半小时车程（120公里左右）；对小企业的有效服务半径应在半小时车程以内（ 30 设定这样的服务半径标准需要网点建设的配合。如果有效服务半径标准确立的话，台州应该设立分支机构。 保密文件、版权所有 第 16页 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 “公司业务策略 ” 目录 1、公司业务发展指导方针 2、小企业业务发展策略 3、银行信贷资产证券化 4、关于战略联盟 保密文件、版权所有 第 17页 浙商银行核心业务发展规划报告 正略钧策 2016/12/14 在现阶段，小企业业务作为浙商银行的特色业务是本行在 5年规划期内的一项重

15、要战略措施，因此，明确小企业的定义非常关键。而常用的企业规模划分标准存在很多弊端 虽然民营小企业融资在浙江银行界多年来一直是热门的话题，但实际上大家对到底小企业是指哪些企业并没有一个统一的标准。事实上，单纯按照销售额、资产规模等通行的标准弊端很多，也很难操作。而我行现在的标准（销售额和总资产在 6000万元以下）又过于模糊，实践中容易出现偏差 销售额标准弊端 以销售额来定小企业的标准会存在很多问题。行业不同，销售额的经济意义有很大不同。对于贸易型企业（如钢材流通企业），即使销售额有几个亿，它仍然是小企业，但对某些制造业企业来说，几千万的销售额可能就是行业中第一集团的企业了。 资产规模标准弊端 同样，行业不同，资产规模的经济意义也大相径庭。有些行业是重资产行业，如化工、机器设备制造。有些行业是轻资产公司，如劳动密集型的加工企业和贸易企业。把它们的资产规模放在一起比较非常不合适。 用