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1、企业流程改造 (壹 何谓流程 一系列能为顾客创造价值的工作任务 程 (是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。 一般流程的特征 可衡量的投入 增加附加价值的作业活动 可衡量的产出 可重复的过程 投 入 人員 設備 物料 技術 顧客需求 資金 訓練 增加附加價值的生產作業活動 產 出 產品 服務 資訊 贰 、流程改造的认识 流程改造的定义 了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等，以最新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的
2、上述目的。 分業化 專門化 管 理 部 門 的 龐 大 化 脫離顧客 滿足的業務化 透過治本性物流程的減肥化 、 效率化 資訊技術的發達活用 ，連線 、 網路化等密集相關資料的整合 等 。 一般企業決策由上層決定 ， 下層無力 中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經常發生 ， 缺乏共識 站在滿足顧客觀點消除分業化弊端的流程改造 新的认识 个流程是一系列相关的任务 ， 他们集合起来为顾客创造一种有价值的 成 果 企业为何要进行流程改造 传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境 : 顾客第一 ( 企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权 客户导向，预期客户的
3、真正需求 加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺 提供各类产品与服务 竞争激烈 ( 重新拟定任务、目标与远景 定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 快速持续的改善，保持竞争优势 不断的改变 ( 企业要生存，就要不断的求变 重新定位 ( 重新组织 ( 重建系统 ( 重振活力 (流程改造的几个成功因素 1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造 员工的新信念 1 薪水是顾客付的 司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 2 上班、出席算不上有功 因为我能创造价值 3 不推卸责任 解决问题 4 没有人
4、能够预知明天 流程改造易犯的错误 1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围 流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策 2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的 3 不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃 4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善 流程改造易犯的错误 5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，
5、来达到整体性的改善 6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果 流程改造易犯的错误 参 流程改造的原理及信息技术的应用 顧客滿意度的分析 經營觀點的分析 現有流程的模式化 全公司診斷 流程需求分析 顧客需求分析 診斷 (問題 、 改善 、 目標設定 ) 課題解決方法的檢討 實現可能性的檢討 詳細計劃的形成 最高管理者的報告、承諾 計畫內容的實施 機能再設計 再設計的替代方 案擬定 替代案評估 定下優先順序 實驗、實施 實施內容的細化 實施 、 教育訓練 評價 再檢討 正式實施 (改造思考的切入点 公司既有的规则、流程、
6、习惯、组织结构都不 是神圣不可侵犯的 决策决定方式 资料收集方式 工作安排方式 原有控制方式 信息的产生及传递方式 经理人及员工的角色 流程改造的关键因素 以顾客导向式的思考模式 信息发生与取得同时 工作与决策同时发生 以具有管制功能的方式处理讯息 流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士 平行式的流程处理 地理上的分散可以集中处理 第一线员工的自主权 流程是否具有附加价值 流程改造就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法发展 流程模式之建構與分析 網路 /網路管理 資料庫 /資料安全性 工作站或個人電腦 流程改造的基本
7、信息技术应用 资 讯 技 术 应 用 1 快速的操作系统开发工具 2 语音系统 3 自动书认系统 4 地理信息系统及全球定位系统 5 流程管理系统 6 影像及文字处理系统 7 电子邮件传递系统 (8 电子交易系统 9 行动及远程处理系统 10 无线网络 11 仿真工具系统 12 多媒体系统 (。 ) 也可以这幺说吧 ! 其实就是业资源整合 肆、企业流程改造的实施方法 階 段 一 準 備 階 段 二 計 劃 高階主管流程改造的展開： 1 需求分析 2 建立共識 3 成立改造主導小組 4 教育培訓 1組織評估 2企業經營評估 3 顧客滿意度調查評估 4 資訊技術應用評估 階 段 三 流程評估、 改
8、造設計 1了解現有流程架構及其目標、範圍 2 流程結構檢討比對 3 檢討流程各活動間的責任歸屬 4 確認流程績效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統 1了解現有流程架構及其目標、範圍 2 流程結構檢討比對 3 檢討流程各活動間的責任歸屬 4 確認流程績效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統 肆、企业流程改造的实施方法 階 段 四 實施轉型 階 段 五 管理評估 1 訂定實施計劃 2 計劃試行 3 教育訓練 4 檢討改善 1 流程管理、績效評估 2 維持、持續改善、改造 肆、企业流程改造的
9、实施方法 阶段一 准备期 高阶主管流程改造的展开： 1 需求分析 访问公司负责人确立公司目前遭遇之问题类型，如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望 2 建立共识及成立改造主导小组 透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造有相同的看法： a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识 b 组成项目小组 c 建立改造运行规则 d 分析会受改造影响的部门 e 设定改造的目标及优先级 阶段一 准备期 3 教育训练 透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景 训练的范围内容有 ; a 流程之基本概念课程
10、 b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估 c 流程分析及改造 d 组织与流程 e 信息策略及企业整体策略 f 改造计划拟定技巧等 阶段一 准备期 阶段二 计划评估期 1 组织评估 a 了解企业的组织架构 b 了解企业的绩效量测系统 c 了解企业内的人力资源配置 d 了解管理风格 e 沟通管道及沟通形式 f 接受变革的能力 2 企业经营评估 产业面及企业环境面 客户 、 产品或服务的替代者 、 供货商 、 竞 争者 、 通路及相关外因素如法规 、 环境等 a 了解企业经营的情况与其目标 b 了解企业所处的产业状况 c 达成企业目标所需的竞争需求 d 经营结构及品质要求程度 阶段二 计划评估期 3
11、 顾客满意度调查评估 a 找出关键顾客的需求 b 取得顾客满意度资料 c 标竿企业绩效指针值 d 接收及解读顾客的抱怨 阶段二 计划评估期 4 信息技术应用评估 a 竞争者信息技术用用评估 b 关键信息技术运用趋势评估 c 企业现有信息技术应用评估 d 企业未来信息技术应用评估 阶段二 计划评估期 阶段三 流程评估与改造设计 1流程评估 a 确认外在客户 供货商互动关 系的流程 b 定义企业流程的绩效评估指针 c 确认现有的流程运作模式 d 确认公司内部与外部流程的运作模式 e 确认流程对顾客的价值 f 确认流程与组织的关系 2 流程设计 围 b 流程结构检讨比对 c 检讨流程各活动间的责任归
12、属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统 阶段三 流程评估与改造设计 阶段四 实施与转型 1 订定实施计划 2 计划试行 3 教育训练 4 检讨改善 阶段五 管理评估 1 流程管理、绩效评估 2 维持、持续改善、改造 流程改造的胜利 (实例说明 ) 1 美国爱特那人寿与意外事故保险公司 ( 一般要花 28天时间处理房屋业主的保险申请，经流程改造后实际上只需 26分钟玖可把事情办好 2 克莱斯勒汽车公司 (通过其对采购部门购买任何东西时，即便是价值不到 10美元的小文具，却带来花在审核、签署、批准等手续上 300美元的内部费用 3 德州仪器的半导体集团要花 180天才按订单向集成电路的客户发货。而竞争对手通常只需花 30天 4 通用电话电子公司 ( O.,)有 2%能及时解决顾客的问题 5 百事可乐公司发现他寄给零售商的发票中 44%有错误，这导致大量的调解费用与客户不断的纷争
