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1、企业文化诊断报告 2003年 03月 机密 此报告供 经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 1页 2003003 言 本诊断报告是基于新华信项目组对 下简称 内部访谈、调查和对现有内部资料分析的基础上形成的。 本报告从与战略一致性、结构性、包容性、开放性、同化性和传播性六个方面对 出问题所在，希望以此推动 而提升企业整体管理水平。 本报告在对问题的分析和诊断中，不针对企业的任何部门和个人。 2页 2003003谈 人次 问卷调查 人次 访谈集团公司领导 访谈中级管理人员 其他人员访谈 4 22 6 问卷调查 56 合计 32 56 在诊断报告形成前期，项目组进行了大量的访谈、沟通和两
2、次问卷调查 3页 2003003、 二、 三、 目录 4页 2003003一） （二）企业文化建设现状 理念层 （三）企业文化建设现状 制度层 （四）企业文化建设现状 物质层 第一部分 5页 2003003业成长阶段 (1967稳定发展阶段 (1991二次创业阶段 (2001- ) 浓重的计划经济氛围 ; 主营业务定位于粮机 ; 企业的战略服务于上级计划； 企业的组织呈现出橄榄型 (重生产、轻市场和研发 )。 国家经济体制由有计划的商品经济向市场经济的过渡期； 以 1996年完成了公司体制改造。 企业文化的发展轨迹 企业文化受政治色彩浸 染，既不系统又缺乏个性 意识到企业口号、经营理念的提炼和
3、 企业文化的个性渐次彰显。 国有股权流转顺利实现，产权结构清晰； 法人治理结构逐步完善； 快速的业务增长受到企业管理瓶颈的约束； 企业愿景和发展战略与企业文化的相融性、匹配性引起重视。 企业精神需要梳理、锤炼； 企业文化的制度层需要完善； 企业文化的物质层需要规划。 第一阶段（初创期 ） 第二阶段（探索期） 第三阶段（发展期） （一） 6页 2003003二） 理念层 多年来， 业追求、核心价值观、企业精神与企业哲学等没有进行过系统的归纳总结，而是零散地体现在 传资料中。 但 业文化是 业文化是 过项目组分析总结，我们认为 为客户创造价值是 以人为本是 创造满意是 注重实绩是 不断创新是 7页
4、 2003003三）企业文化建设的现状 制度层 中大部分为 1998年以后制定。从制度层面上看， 仍存在一些不健全、不适用、不使用、不科学、不规范、情大于法的现象，制度文化的基础较为薄弱。 6大类， 36项管理制度在 人事管理制度 岗位职责、奖金考核、培训工作管理实施细则等 生产管理制度 生产管理制度、产品图样和技术文件管理制度、工艺管理制度、标准化管理制度、文明生产管理及考核制度、工艺装备管理制度、产品包装发运管理制度等 采购、库存管理制度 采购管理制度、进货检验规程、搬运管理制度、仓库管理制度等 设备管理制度 设备管理制度、设备安全操作规程等 质量管理制度 质量三检制度、质量记录分类管理要
5、求、计量管理细则、产品交验管理制度等 营销管理制度 信息管理制度、售后服务管理制度等 8页 2003003四）企业文化建设的现状 物质层 1 1996年，委托扬州某广告公司对 定了公司的标志，并逐步将此标志注册为商标。 2 2001 年 4月集团公司在原有 的基础之上创办了 ，现在已出版了 54 期。 3集团公司每年年末都举办公司骨干人员培训班。 4每年岁末都要举办全体员工参加的总结表彰大会。 5. 开辟生日茶座栏目，对员工生日表示祝福。 . 规范、欠系统的层面上，亟需加强和创新 9页 2003003、 二、 三、 目录 10页 2003003一）一致性分析 （二）结构性分析 （三）开放性分析
6、 （四）包容性分析 （五）同化性分析 （六）传播性分析 第二部分 11页 2003003播性 （内外传播渠道是否畅通有效） 同化性 （员工接受的程度如何） 结构性 （文化结构是否完整一致） 开放性 （是否具有自我更新 和变革能力） 包容性 （能否包容外来文化） 一致性 （与战略是否一致） 企业文化 企业文化诊断基本模型 12页 2003003一）与战略的一致性 任何文化都是一种价值取向，卓越的企业文化规定着企业的崇高追求和远大目标，一方面直接引导员工的性格、心理和行为，另一方面通过价值观引导员工，把员工的思想、观念和行为引导到企业所确定的目标上来，同心协力，使企业健康发展。因此，文化规定了企业
7、的战略，同时又为战略的实现提供保障。 我们从三个方面判断文化与战略的一致性： 经营理念是否能为战略指明方向 文化特性能否培育和维系保证战略成功的核心竞争力 文化特质是否与战略要求相匹配 13页 2003003 让我们共同前进是 有发现其他的总结性语言。在 中把 让我们共同前进 解释为 社会共同前进、与客户共同前进、与员工共同前进 。 这句口号虽然有一定的内涵，也基本表达了企业在一定时期的部分经营思想，但仍然显得过于宽泛、虚化、不确定，指导性不强，理念的 落地 问题难以解决。 从 这一句话作为经营理念的总概括，也过于简单、模糊、不系统。 企业使命的不明确 企业是什么？ 企业做什么？ 企业怎么做？
8、 企业的追求不明确 赚钱？ 事业？ 企业家角色不明确 实业家？ 企业家？ 和系统化。 14页 2003003有独特的核心能力是企业赢得长期可持续发展的重要因素， 司上下并没有达成共识。 中将 让每一位客户满意 总结为 精益求精、追求完美 定义为 推动中国 作为 始终没有发现关于 访谈中，被访谈人对 括起来主要有以下几种： 品牌说 人力资源说 客户资源说 行业经验说 技术支撑说 政府关系说 培育和维系企业核心能力以使企业在未来取得成功，是优秀企业文化的重要特点。 得 么是未来成功的因素？文化建设应该倡导什么、反对什么？这些问题由于核心能力的不确定而无法作出回答，也就无法判断 企业文化建设的导向不
9、明确、不清楚。 15页 2003003文化特质与战略部分不匹配。 以 中提出的成为具有多元领先业务的中国著名机械制造和工程安装企业的战略愿景做为衡量标准，判断 于战略有利方面 创新意识较强 敢想敢干 团队意识较强 “团队目标明确，有战斗力 服务意识较强 务口碑很好 于战略不利方面 管理水平不高 情大于法、 管理缺乏规范 、 官僚作风 危机意识不强 安于现状、 浮躁 自大倾向 节约意识不足 有效产出，有效二字要打引号 沟通与协作意识不够 提高警惕，保卫自己、 全局意识不够强 注：引号部分为 16页 2003003卷调查显示，企业文化的七大要素中，员工认为最重要的是客户导向、进取心和团队取向；而每一要素的实施程度都不足，尤其人际导向和团队取向实施最差 2 3 4 5 客户导向 进取心 团队取向 创新与学习 人际导向 信息传播 授权程度 重要程度 实施程度 企业在多大程度上集中注意力于客户需求，而不是内部生产和管理过程 员工的进取心和竞争性如何 企业在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动 企业在多大程度上鼓励员工创新和学习 管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响 信息传播的流畅程度和开放程度 企业在多大程度上授予下属采取自主行动的权利 17页 2003
