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1、版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 1页 2004年 6月 19日 广西柳工机械股份有限公司 岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 2004年 6月 19日 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 2页 2004年 6月 19日 目录 回顾篇 岗位分析辅导式咨询项目进展回顾 现实篇 本次辅导式咨询项目的意义 战略篇 加强人力资源管理工作对柳工的战 略意义 实践篇 柳工下一步工作建议 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 3页 2004年 6月 19日 新华信项目组两周的工作内容回顾 阶段一 阶段二 总结汇报 项
2、目启动 计划的调整与细化 岗位分析理论培训 学员学习并填写简易版调查问卷 天 2 4 6 8 10 12 14 学员观察法学习与实践 学员学习并填写完整版调查问卷 学员交流填写调查问卷的心得与困难，新华信顾问现场评述 访谈法学习与实践 介绍如何编写岗位说明书 学员进行岗位说明书编写实践 小组长模拟试讲 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 4页 2004年 6月 19日 在辅导式咨询过程中，新华信项目组采用了多种培训方式，充分调动了学员的积极性，取得了良好的培训效果 理念与方法讲授 项目开展初期，新华信顾问组对柳工岗位分析人员进行了为期一天的岗位分析理论的集中授课
3、 方法现场实操 针对岗位分析方法的三种主要分析方法，新华信项目组分别安排了一次方法实操培训 小组讨论学习 针对三种主要分析方法的理论学习与实操心得，新华信项目组分别安排了一至两次不等的针对不同方法的小组讨论学习，并组织小组间进行学习心得的交流，新华信顾问现场评述 组长点评 在岗位说明书编写的练习阶段，新华信项目组组织各小组组长对其组员编写的岗位说明书进行模拟点评一次 组长操演 在全部培训结束后，新华信项目组组织小组组长模拟岗位分析培训讲师讲授岗位分析理论与方法一次 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 5页 2004年 6月 19日 学员们通过近两周时间的学习，基
4、本掌握了岗位分析的三种常用方法，以及如何根据这三种方法收集的信息编写岗位说明书 观察法 通过现场观察获取第一手的信息，多用于对蓝领人员的岗位分析中。优点是信息比较准确，缺点是耗时较长。 问卷调查法 以问卷调查的形式收集被调查对象全面的岗位信息，是一种较为通用的岗位分析方法。优点是适用面较快，可以“批量生产”，缺点是收集来的信息经常不完整，易失真。 访谈法 通过对被调查对象的直接访谈获取岗位信息，多用于对管理人员的岗位分析中，优点是能高效直接的获取有效信息，缺点是对调查人员的能力要求较高。 根据三种方法得出岗位说明书 结合柳工的实际情况，新华信项目组建议采用以观察法为主、访谈法为辅编写工人的岗位
5、说明书；以问卷调查法为主、访谈法为辅编写管理人员的岗位说明书。 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 6页 2004年 6月 19日 提交的项目成果 岗位分析理念与操作培训材料一套 三种主要分析方法操作提纲各一份 三种主要分析方法常见问题及解答材料各一份 三类岗位标准岗位说明书模版各一份 柳工十二个典型岗位岗位说明书样稿一份 成果一 成果二 成果三 成果四 成果五 成果六 柳工岗位分类方案草案一份 成果七 项目总结汇报材料 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 7页 2004年 6月 19日 目录 回顾篇 岗位分析辅导式咨询项目进展回
6、顾 现实篇 本次辅导式咨询项目的意义 战略篇 加强人力资源管理工作对柳工的战 略意义 实践篇 柳工下一步工作建议 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 8页 2004年 6月 19日 意义一：明确了岗位分析与岗位说明书的区别 岗位分析： 又称工作分析 ， 是指对岗位工作进行完整的调查 、 分析 、描述和说明 ， 以便为人力资源管理活动提供岗位的详细信息 ， 从而为编写岗位说明书 、 员工招聘 、 员工培训 、 制定薪酬和绩效考核制度等提供第一手的参考资料 。 岗位说明书： 是指对工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及对工作人员的资格条件的要求所作的书面记录。它是
7、根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种文件，是岗位分析的结果。 两者比较： 对企业而言，岗位分析的重要性远大于编写岗位说明书。 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 9页 2004年 6月 19日 意义二：理解了通过岗位分析来编写岗位说明书的意义 1 2 3 4 通过岗位分析， 编写岗位说明 书的意义 为各项人事决策提供了坚实的基础 。有了岗位说明书，企业的各级管理人员无论是选人、用人，还是育人、留人都有了科学依据。 岗位分析的结果可以使人员的使用在“合适的时候把 合适的人放在合适的岗位上 ”。避免了“大材小用，小材大用”的现象。
8、通过对工作职责、工作流程的分析，使“ 才能尽其职 ”。避免人力资源的浪费，提高工作效率。 通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调。使“ 才能尽其用，职能尽其用 ”，以完成组织的目标。 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 10页 2004年 6月 19日 意义三：作为基础的人力资源管理工作，普及了人力资源管理知识，为以后加强公司人力资源管理工作奠定了良好基础 岗位分析 员工招聘 岗位目标设定 薪酬设计 绩效管理 职业发展计划 人力资源规划 培训和发展 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 11页 2004年 6月
9、 19日 意义四：科学的岗位分析方法的传授，为柳工自行开展岗位分析，建立职务说明体系提供了方法保障 不同的方法适用于不同的岗位，不同的方法之间需要恰当的相互辅助，只有掌握并灵活应用这些岗位分析方法，才能高效合理地建立柳工的职务说明体系。 经过两周的培训，新华信项目组将岗位分析中经常运用的三种分析方法以 理论加实践 的形式教授给了柳工的学员们，使柳工学员们基本掌握了各种分析方法的应用技巧，并初步掌握了如何运用这三种方法进行岗位分析、建立职务分析说明体系，从而为后期柳工加强人力资源管理工作奠定了基础。 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 12页 2004年 6月 1
10、9日 目录 回顾篇 岗位分析辅导式咨询项目进展回顾 现实篇 本次辅导式咨询项目的意义 战略篇 加强人力资源管理工作对柳工的战 略意义 实践篇 柳工下一步工作建议 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 13页 2004年 6月 19日 柳工机械抓住机遇，在最近几年实现了高速发展 99年以来，柳工机械的产值和利润始终以高于行业平均增长速度的速度持续增长，已成为行业业绩表现突出的上市公司之一； 2004年 1至 2月份，柳工已实现销售收入 比增长 103%，销量、销售收入均创全国行业最高纪录。 从 2002年起，柳工已连续 3年头两个月的销量、销售收入增速超过 100。
11、3年翻了 3倍，柳工在竞争中实现了超常规的发展。 柳工机械自 2004年开始，进入了全面实施“开放的、国际化的柳工”这一发展战略的快车道，计划在未来的三年内，产值翻一番。 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 14页 2004年 6月 19日 柳工在发展，竞争对手同样在进步，柳工如何突出重围？ 近几年，国家经济的持续发展，为工程机械行业提供了良好的机遇，柳工及时抓住这次机会，步入了高速发展的轨道。 然而，国内主要竞争对手同样在高速发展，短短 3年时间，行业年产能力已由原来的四五万台激增至 10多万台，汽车行业如北汽福田、宇通客车等通过兼并重组，也纷纷进军工程机械行
12、业； 同时，国外强大的竞争对手也已全面进入中国市场。 柳工如何突围？ 国外 品牌 民营 企业 国内其它同行 柳工正生存在国外品牌、民营企业和国内其他同行组成的夹缝中，必须走超常规发展之路，才能立于不败之地！ 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 15页 2004年 6月 19日 新华信的建议 加强人力资源管理工作，以人力资源取胜 对企业决策层而言 人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。 对一个普通员工而言 任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么
13、、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织并结合企业组织目标开发自己的潜能等，是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。 今天，一个组织所做的 80%的工作，他的竞争对手同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、资金、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此， 一个组织的成功与失败，就取决于它工作中的另外 20%，而这另外的 20%完全是人的因素 。 美国著名管理学家 下齐心，焉能不胜 ? 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 16页 2004年 6月 19日 目录 回顾篇 岗位
14、分析辅导式咨询项目进展回顾 现实篇 本次辅导式咨询项目的意义 战略篇 加强人力资源管理工作对柳工的战 略意义 实践篇 柳工下一步工作建议 版权所有 , 不得翻印 柳工机械岗位分析辅导式咨询项目总结汇报 第 17页 2004年 6月 19日 目前，柳工遇到了很多由于企业的高速发展带来的人力资源管理方面的问题 问题一： 职责划分方面 问题二： 招聘方面 问题三： 薪酬方面 问题四： 绩效考核方面 问题五： 员工职业发展方面 业务的高速发展带来了组织结构的变化，但是部门职责和岗位职责没有进行相应的调整，导致“有些工作没人干，有些工作大家抢着干”的局面出现，工作中的“扯皮”现象时有发生 产能的扩大导致人员需求的持续增长，但由于缺乏人力资源规划，导致人事劳动部疲于应付各部门的人员需求，花费大量的时间、精力在不断的人员招聘上 目前的薪酬激励机制已经满足不了企业高速发展的需要，横向比较产生的内部不公平感在很多部门和岗位内产生，薪酬对员工的激励作用正在减弱 绩效考核制度没有根据生产形势的变化进行及时的调整，绩效考核的沟通和反馈机制需要完善 员工职业发展通道及员工晋升、晋级、培训制度尚需完善，短时间内员工还可能因为感觉工作氛围融洽等原因留在现有岗位上，但长期来看工作对
