广汽零配件集团－与华翔集团交流

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1、与辽宁华翔集团交流 2004年 12月 18日 华翔集团全面管理诊断报告 第 1页 2004权所有 ,不得翻印 目录 一、关于集团管理 二、人才的“选、用、育、留”专题 阶段人才论 空降和内部提拔 核心团队建设 发现人才特质“用人用所长” 领导力 执行力 华翔集团全面管理诊断报告 第 2页 2004权所有 ,不得翻印 什么是企业集团？企业集团的特点 企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。 我国企业集团的特点 具有多层次的组织结构 核心层即集团公司 (母公司 )，是实力强大的大型企业或资本雄厚的

2、控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资 或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。 以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别 一种经济联合体或企业群体 企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种

3、不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司 (母公司 ) 多个法人企业的联合 中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体 华翔集团全面管理诊断报告 第 3页 2004权所有 ,不得翻印 集团化企业管理的目的和要求 整体利益最大化； 可持续发展； 群体优势（ 1 1 2）； 规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。 核心目标：整体持续价值最大化 系统目标 集团化企业现代化管理的要

4、求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力 华翔集团全面管理诊断报告 第 4页 2004权所有 ,不得翻印 集团公司管理模式的主要内容 集团管理模式选择 集团总部定位、 主要增值服务手段及设计原则 集团总部与下属公司集分权关系界定 集团公司组织架构、及其主要功能设置 下属公司治理结构设计 界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制 集团公司管理模式主要内容 华翔集团全面管理诊断报告 第 5页 2004权所有 ,不得翻印 按照集分权程度

5、的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略

6、 营销 /销售 网络 /技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 公司与下属分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 华翔集团全面管理诊断报告 第 6页 2004权所有 ,不得翻印 各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 权限纬度 财务控制的权限、方式 方针政策与制度制定的权限范围 产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发 战略的研究制定、审批的权限范围

7、对项目的投资决策权限范围 生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 品牌、文化管理权 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求 华翔集团全面管理诊断报告 第 7页 2004权所有 ,不得翻印 集团管理的几个问题 问题之一： 母公司是否有对子公司重大经营决策的审批权？ 问题之二： 子公司的董事是对子公司负责还是对股东负责？ 问题之三： 母公司是否有权制定集团内部企业之间的关联 交易价格？ 问题之四： 集团公司的无形资产是母公司的事情还是全体 成员企业的事情？ 问题之五： 集团领导是否在子公司兼职？ 华翔集团全面管理诊断报告 第 8页 2004

8、权所有 ,不得翻印 目录 一、关于集团管理 二、人才的“选、用、育、留”专题 阶段人才论 空降和内部提拔 核心团队建设 发现人才特质“用人用所长” 领导力 执行力 华翔集团全面管理诊断报告 第 9页 2004权所有 ,不得翻印 企业员工的生命周期 学习投入阶段 价值形成阶段 智力发挥阶段 价值提升阶段 0 6 12 18 华翔集团全面管理诊断报告 第 10页 2004权所有 ,不得翻印 学习投入阶段 第一阶段是新员工到公司工作的最初 6个月。这一阶段，员工需要找到 两个定位 。一是公司对个人职业生涯发展的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养今后职业生涯

9、所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？ 在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间并安排一定的费用来对他们进行培养。对员工而言，这个时期是 学习期 ；对公司而言，这个阶段是 投入期 。很多公司的试用期为 3到 6个月，是有道理的。 华翔集团全面管理诊断报告 第 11页 2004权所有 ,不得翻印 价值形成阶段 在接下来的 6个月里，员工最关心的是 两个肯定 。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方

10、法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。二是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司在某某方面做得还是不错的。员工已经开始有了 公司荣誉感 。 这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。但需要注意：员工此时的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。 华翔集团全面管理诊断报告 第 12页 2004权所有 ,不得翻印 能力发挥阶段 在第三个阶段，员工能力的充分发挥有赖于 两个授权 。第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部

11、的管理工作进行具体的改进。第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。 在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题方面的潜力。 华翔集团全面管理诊断报告 第 13页 2004权所有 ,不得翻印 能力提升阶段 在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是 两个评估 。首先要评估这位员工是否有一定的管理才能、良好的沟通技巧、成熟的工作方法、进取的工作态度，是否善于管理团队和协调人际关系，总之，看他是否具有进一步的管理潜能

12、。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。企业管理实践一定要见效果。要当心的是 眼高手低 的人， 用心是好的，结果是差的 和 理论上是可行的，操作中是不可行的 那类人。 对于大多数企业老总而言，用 24个月的时间就足以看清楚一个人。当然，如果是从一家企业跳槽过来的员工，尤其又从事同一性质的岗位和工作，则某些阶段可以逾越。 华翔集团全面管理诊断报告 第 14页 2004权所有 ,不得翻印 为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道 研发晋升通道

13、 华翔集团全面管理诊断报告 第 15页 2004权所有 ,不得翻印 问题讨论：这是一家什么样的公司？ 0 10 20 30 40 50 60 1998 1999 2000 2001 2002 百分比 2003 2004 2005 51岁以上 35岁以下 35 50岁 华翔集团全面管理诊断报告 第 16页 2004权所有 ,不得翻印 目录 一、关于集团管理 二、人才的“选、用、育、留”专题 阶段人才论 空降和内部提拔 核心团队建设 发现人才特质“用人用所长” 领导力 执行力 华翔集团全面管理诊断报告 第 17页 2004权所有 ,不得翻印 基业长青 作者的研究 那些从外部而不是内部寻找最有能力且

14、拥有最佳解决方案的领导人的公司，具有什么样的特征？他们的做法是非常严重的失败。举例来说，我们对一些公司从优秀走向卓越的客观事实进行研究，结果发现实现跨越的公司中 90%的首席执行官都是从内部提拔的。唯一的空降兵是范尼 梅公司（ 大卫 马克斯韦尔（ 他几乎家喻户晓，是卓越的第五级领导。 柯林斯发现在所研究的长青公司中，内部提拔的 空降兵 ，作者因此得出结论内部提拔是基业长青的原因之一。然而，我们通常发现，至少在美国，空降 如 公司发展顺利的情况下，公司倾向于内部提拔。因此，我们可以争论，大量内部提拔是成功公司的一个特点，而不是成功公司成功的原因。 华翔集团全面管理诊断报告 第 18页 2004权所有 ,不得翻印 新华信的研究成果 新华信管理有限公司的 2003年度中国上市公司营销管理研究白皮书附录，该附录一共涉及到农业、纺织服装、食品、石化、房地产等 24个行业。 截至 2002年 6月 30日，一共有 62家医药生物制品业上市公司。