良友集团－诊断报告

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1、管理咨询及 目 第一期报告：管理诊断分析 2003年 3月 17日 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 2页 重要说明 本报告是基于新华信项目组对上海良友集团的 内部访谈、管理问卷调查 和对现有 内部资料 的分析，以及对 政府有关政策 的研究、 行业资料 的分析，而提出的新华信对上海良友的 管理诊断分析 ，以及对集团管理模式与组织结构的初步设想。 本报告对良友集团管理问题的判断及组织机构初步建议是项目后期组织设计、流程重组与 后续过程中，新华信会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合上海良友的解决方案。 本报告旨在分析上海良友集团管理上存在的问题，为方案设计提供依据，不针

2、对任何部门和个人。 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 3页 目 录 一 综述 二 发展战略 三 管理模式分析 四 职能分析 财务管理 营销管理 采购管理 研发管理 人力资源管理 信息管理 五 组织架构分析与初步方案建议 附 ：组织模式参考借鉴 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 4页 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 5周 第 6周 第 7周 第 8周 第 9周 第 10周 阶段 1：项目启动与调研诊断 项目启动 高层访谈 集团总部及子公司调研 诊断分析 阶段 2：管理模式及总部组织设计 子公司管控模式选择 集团组织架构设计 集团总部部门职责说明书 按原计划

3、，我们已经完成了第一阶段的工作内容 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 5页 在调研访谈和问卷调查的基础上完成了对良友集团的管理诊断，并提出了管理模式及组织架构的初步建议 项目启动会 介绍工作方法和计划安排 第一阶段工作启动 调研访谈 高层访谈 部门访谈 子公司调研 问卷调查 现状分析 阅读良友集团内部材料 问卷分析 访谈整理分析 明确问题 第一期报告修改和定稿 管理诊断 管理模式及组织架构初步建议 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 6页 通过调研诊断，我们认为良友集团内部管理存在如下问题： 战略 1. 战略方向明确，但缺少清晰完整的战略规划 2. 总部的战略管理能力

4、需要加强 组织模式 1. 集而不团，资源分散，子公司各自为战，没有发挥整体经营优势 2. 受国企体制制约，内部激励机制不足，子公司经营者短期行为严重 3. 集团总部管理幅度过大，部门设置不尽合理 4. 管理层次不清晰，事业部与职能部门、子公司管理关系不明确 5. 企业文化建设不足，尚未形成核心的经营理念与价值观 职能管理 1. 对购、销环节急需加强监督管理 2. 营销能力不足，市场开拓不力 3. 需要建立贯通集团上下的强有力的财务管理体系 4. 缺乏高素质专业人才，缺少人力资源开发与管理体系 5. 研发力量弱，投入不足，缺乏有效的组织与管理 6. 信息化建设落后，基础较弱 良友集团管理诊断报告

5、 2016/12/13 第 7页 目 录 一 综述 二 发展战略 三 管理模式分析 四 职能分析 财务管理 营销管理 采购管理 研发管理 人力资源管理 信息管理 五 组织架构分析与初步方案建议 附 ：组织模式参考借鉴 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 8页 良友集团战略方向明确，发展思路清晰 战略定位 ：国内最大的粮商之一 战略目标 ：到 2005年实现销售收入 80亿元，年均增长率 10，经营性利润 5000万元 战略构想 ： 四大主体业务：粮油食品加工业、连锁便利业、物流服务业、大宗贸易业 两条业务主线：以连锁便利为龙头，粮油食品加工和物流配送相配套的业务主线；以中转为龙头，

6、粮油储存和贸易等服务与之相结合的业务主线。 四大主体业务发展思路 ： 粮油食品加工业规模化和高附加值化，做大做强做精，走出上海，面向全国 连锁便利网络化，规模化 粮油内外贸结合 发展现代粮食物流体系和第三方物流配送业 良友集团战略表述 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 9页 良友集团战略层面目前的突出问题是缺少成文的、清晰、完整的战略规划 良友集团发展战略（内容示意） 1. 概要 在公司战略中的定位 产品战略 市场营销和品牌战略 渠道发展战略 储物流业务 6 . 战略 实施计划 战略实施 战略 发展目标 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 10页 战略规划的缺位对集团

7、组织架构、资源配置以及绩效考核等方面带来不同程度的影响 年度预算的制定与公司中长期发展规划关联度低，人才、资金等资源配置缺乏明确的战略导向 公司战略对投资项目的指导性不足 子公司绩效指标的制定未与集团整体战略目标相关联 子公司短期行为，没有在集团战略的指导下制定本业务单元的发展规划 集团战略规划缺位带来的影响 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 11页 良友集团需要建立上下相结合的战略制定和管理流程，增强集团总部的战略管理能力 企业战略管理流程示意 公司总部决策层 公司总部战略发展规划部门 战略经营单位（分、子公司） 环境分析 环境分析 方向性指导 起草战略 评价战略 分配资源 资

8、源 分配 具体化 计划预算 评价预算 调整整体预算 核定预算 评价和 控制 战略实施 计划预算 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 12页 目 录 一 综述 二 发展战略 三 管理模式分析 四 职能分析 财务管理 营销管理 采购管理 研发管理 人力资源管理 信息管理 五 组织架构分析与初步方案建议 附 ：组织模式参考借鉴 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 13页 集团型企业对子公司的管理通常可分为三种模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制

9、企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部具体业务管理部门职能较弱 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关多元化或单一产业领域内的 发展 总部通过业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销 /销售 技术发展 新产品开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 三种不同的管理模式对比 总公司与子分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 14

10、页 财务管理型控股公司管理模式的特点 经营目标 管理手段 以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 。 举例 日本的三菱、三井等。 良友集团管理诊

11、断报告 2016/12/13 第 15页 财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点 优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。 缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅。 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。 子公司内部容易产生事实上的内部人控制。 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势 。 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 16页 战略管理型控股公司管理模式的特点

12、经营目标 管理手段 追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。 应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。 举例 日本的丰田、松下等。 良友集团管理诊断报告 2016

13、/12/13 第 17页 战略管理模式需要下属公司具有独立运作能力，总部业务管理功能比较弱化 战略管理模式的特征 实施战略管理模式需要的转变 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能： 对下 属公司进行战略引导 进 行财务监控 力资源、法律 /税收等部门则主要为各分公司 提供带有规模效应的专业化服务 公司通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不延伸到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权 强化战略研究部和财务部的建设 人力资源和行政（ 部门将弱化至服务部门，主要为下属公司提供专业服务 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 18页 战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点 优点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 。 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。 缺点 母公司配备人员较多，管理层次较多。 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。 战略管理协调功能的执行