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1、重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 1页 一、项目背景 二、项目总体思路和策略 三、项目总体规划 四、管理模式和组织架构设计解决方案 五、主业务流程优化设计解决方案 六、绩效监控体系解决方案 七、实施方法论及项目管理 八、项目关注要点、风险与保障措施 九、项目实施计划 十、项目组织建议 附件一、新华信管理咨询简介 附件二、管理咨询顾问简历 目录 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 2页 十、涟钢项目关注要点 如何保证 如何结合涟钢管理现状 如何结合涟钢 如何结合涟钢基础数据现状 如何保证 如何合理制定上线策略 如何做好 重组主业务流程 , 提升企业价值 200200
2、2 3页 何保证 基于目标流程的理解与改善 逐步消除业务流程与系统操作之间的差异 充分的培训 和交流 (理念、知识 , 文化 ) 管理语言 技术语言 流程 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 4页 何结合涟钢管理现状 管理现状一：管理模式是集权程度较高的直线职能式结构，以生产管理为关键职能，注重事后监督考核 弊端：企业运营过程按照职能相应划分为相对独立的部门，各部门的产出之和即为企业总的产出，而每一个部门内再按照具体的职能要求进一步划分为若干部门，以此类推，直至最终划分到员工个人或班组。每个员工只负责十分具体的工作，职责范围相当狭窄。当他们关注于自身专业化技能的提高时，实际上实现
3、的是局部效率的最大化，而非企业整体流程的绩效最大化。 应对策略 面向流程的思考： 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 5页 何结合涟钢管理现状（续） 传统思考 面向流程的思考 是否按产品、顾客或者地理位置来组织 那一项职能该集中或分散 如何优化直线职能管理员和员工的作用 任务和部门之间有几层，控制幅度多大 如何计划、预算、测量和奖励个人、部门和基层组织单位 顾客的需求究竟是什么 应该如何满足顾客需求，企业应达到什么样的绩效目标 流程中如何削减冗余的步骤，去除那些常常导致错误和返工的任务传递活动 如何组建互相协作、自我管理的工作团队来完成流程的运营 如何改善领导或领导团队，来主管和
4、指导每一个核心运营流程 如何激励和改善团队或个人行为 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 6页 何结合涟钢管理现状（续） 管理现状二： 审核监控的过程非常复杂，流程被分割得支离破碎；建有较完善的制度和审批程序，但基本是为监督内部职工的，层层审批、众多领导签字制，大大降低了企业运行效率，增加了推诿扯皮的几率 弊端：个人层次来说，基层员工感受到不信任，降低工作积极性；部门层次来说，主要用于监督、审核作用的中层干部急剧膨胀，降低一线工作比例；组织层次来说，管理层次繁多，成本居高不下，企业效率低下。 应对策略 组织结构的扁平化：从流程而不是职能的角度考虑，选择一个合适的跨度，在管理者的承
5、受范围之内，尽可能地减少层次。 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 7页 何结合涟钢管理现状（续） 管理现状三： 职能部门均以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，因此部门注重局部利益远胜于全公司利益，故协调部门间的矛盾耗去了企业的大量精力 应对策略 自我管理的工作团队：在面向流程的企业中，大量的具体任务被连接起来成为一个完整的流程，以实现对顾客需求的快速相应和服务质量的提高。在这样的环境里，流程的工作不可能由个人来完成，更主要的是依赖于工作团队的分工协作。所谓工作团队是指一个具有共同工作目标的，有不同专长的人组成的小组；这个小组必须是高度自治、分工协作
6、、相互职责可述的小组。这种工作团队的动态组建、共同目标和分工协作，消除了传统职能部门的稳固的利益中心和一成不变的边界，降低了协调工作对企业的损耗。 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 8页 何结合涟钢管理现状（续） 小结：企业流程再造是对企业流程的重新设计和彻底改造，它可以为企业带来巨大的绩效改善；然而它也要求人们放弃早已习以为常的组织结构和行为方式，所以在实施的过程中必然会遇到很大的阻力，甚至导致最终的失败。通过对涟钢实际管理现状的调研，我们认为企业流程再造的实施必须要求领导和参与该过程的人首先转变观念，从流程而非职能的角度考察生产经营活动；然后考虑对组织结构进行相应调整，减少
7、直线职能式结构中的层级，并尽量引入团队工作模式。 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 9页 何结合涟钢 涟钢 硬件： 构筑了公司级的计算机通信网络，主干网通讯速率达到 1000兆，基本实现了企业物资流、信息流、资金流的网络传输管理的整体框架， 应用程序：公司 营、采购、销售、能源、财务、设备、计量等主要生产单位和管理部门 ，包括几十个子系统 人员： 通过 然由于种种原因流失了部分技术人员，但留下的队伍在国内地方钢铁企业中仍然是一支较强大的队伍。 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 10页 何结合涟钢 ） 新华信的核心理念： 涟钢原有的 信息无法充分发挥其作用，同时管
8、理者也无法督查信息处理的正常运行。从流程重组的观点来看， 将新的 能将原有的无 效任务 “ 自动化 ” ，结果使得企业更加僵化。只有对经过重组后的更趋向于合理的过程，应用计算机技术去提高其效率和效益，才更有实际意义。即：先要合理化，然后自动化。 流程重组对 得各个子系统能够互通信息、交互作用，这是做到了第一步“互联”；而进一步，各子系统的“集成”必须打破各种可能出现的障碍，实现各个子系统之间为了企业经营的战略目标，互相支持，互相促进，优化运行。 利用现有 强知识管理建设和运行文档管理，减少由员工流失带来的损失。 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 11页 何结合涟钢基础数据现状
9、基础数据存在的问题： 缺乏数据规范 数据采集功能的缺乏 数据维护功能的缺乏 数据分析功能的缺乏 流程重组带来的契机： 按照流程的观点，提出数据指标体系，为数据规范提供依据 针对各主业务流程进行数据分析，提出基于业务功能的数据需求 按主业务流程，加强 对上下游单位提供的信息进行检查和对本单位出错数据的处理 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 12页 何保证 业务流程重组的成功要素 高层管理的决心及亲自推动 清晰的机构远景及战略目标 适当的培训与辅导 迫切感引发出来的推动力 畅通的沟通渠道 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 13页 何保证 ） 高层推动 清晰远景 明确
10、战略 足够资源 足够能力 足够动员 妥善沟通 渠道 = 变更 = 缺乏推动力 = 混淆 = 困扰 = 资源分散 = 疲劳 = 延误 = 怀疑 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 14页 何保证 ） 减小变革的脆弱性 变革脆弱性增大 变革脆弱性减小 跃进式的改进目标 不现实的期望 高层管理者脱离实际，为上是瞻 存在多种动机和认识 需要大量资源 渐进式的改进目标 现实的期望 高层管理者联系基层，提供支持 共同的远景和认识 需要少量资源 复杂的相互依赖关系 相互依赖不多 流程与后果责任不清 流程与后果所有权明确 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 15页 何保证 ） 避免
11、再造中的操作失误 失误 避免 拿再造当招牌 急躁冒进 师出无名 盲目移植经验 因小失大、贻害大局 认真对待再造 事缓则圆、循序渐进 争取明确授权 再造原理与文化环境结合 处事冷静，顾全大局 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 16页 何合理制定上线策略 我们建议组织先在部分选定的主业务流程单元中进行新流程的试点，并遵循如下的上线步骤： 选定试点流程：选定的试点流程应该有如下特点： 能够显著显现 成功的几率高，改进所涉及的变革不应过分复杂 试点应包括足够多的在整个组织实施时会涉及到的因素 组建试点流程团队 团队能力强，经验丰富，积极性高 包括所涉及部门的骨干人员 试点团队成员在切换时和切换后要支持其他部门和团队的成员 重组主业务流程 , 提升企业价值 2002002 17页
