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1、重组业务流程 , 提升企业价值 和涟钢集团管理层交流 新华信管理咨询 2002年 8月 24日上午 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 2页 一、项目背景 二、项目总体思路和策略 三、项目总体规划 四、管理模式和组织架构设计解决方案 五、业务流程优化设计解决方案 六、绩效监控体系解决方案 七、实施方法论及项目管理 八、项目关注要点、风险与保障措施 九、项目实施计划 十、项目组织建议 附件一、新华信管理咨询简介 附件二、典型案例介绍 目录 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 3页 1、对项目的认知 与理解 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 4页 一、项目背景
2、 二、项目总体思路和策略 三、项目总体规划 四、管理模式和组织架构设计解决方案 五、业务流程优化设计解决方案 六、绩效监控体系解决方案 七、实施方法论及项目管理 八、项目关注要点、风险与保障措施 九、项目实施计划 十、项目组织建议 附件一、新华信管理咨询简介 附件二、管理咨询顾问简历 目录 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 5页 涟钢 对涟钢目前的业务、运营和管理现状进行深入细致的调研和分析 ; 设计符合涟钢未来发展战略和目标的业务流程，制定可操作性强的业务流程重组方案； 建立面向流程，以提高客户满意度为目标的管理模式； 根据关键业务流程，设计基于流程的组织架构，制定组织机构设置
3、的调整方案，实现涟钢组织结构扁平化； 建立相应的岗位职责体系，绩效考核体系和有效的激励机制以及相应的管理制度。 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 6页 涟钢的信息化系统与其他企业相比怎样做才能做得最好、更好 ? 在其他钢铁公司特别是兄弟单位已经建成 样才能具备后发优势，占领先机 ? 如何将传统的钢铁产业和信息产业结合起来，使流程环节最短，效率最高 ? 怎样使 如何做好国有企业中高层领导的教育、启蒙工作，提高和增加企业发展潜力？ 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 7页 涟钢建设信息化系统建设要达到的效果 有效地缩短业务和管理流程使其达到效率最高； 使各个岗位的状态、各
4、个流程的运作高度受控，不能使任何一个环节不在控制系统里； 使每一个员工受控，对于员工业绩的评价要有准确的记录，不能凭印象，要凭数据； 管理要与国际接轨，要有后发优势，不能只学别人，跟着人跑，要高最好的信息系统； 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 8页 信息化系统建设的原则 数据的采集要真实、准确，减少人为因素； 系统的设计必须先进； 项目实施必须稳妥，不能逾越必要的步骤。 项目规划和实施中需要注意的问题 1、理论的先进性必须和企业的实际紧密结合； 2、注意涟钢的企业文化和价值观； 3、总结涟钢过去生产、经营、技术改造等方面积累的经验； 4、从各个方面提升企业的核心竞争力； 5、减
5、少项目的阻力和风险； 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 9页 涟钢的优势和有利条件 企业的产能大幅度提升 国家计委、经贸委的批准的第六条薄板生产线 今年钢产量约 210万吨， 2005年将达到 350万吨 大规模的资金投入 今明两年将有八十个亿的投入，超过过去四十年的总和 有十年 在国内冶金行业处于领先地位 系统构架覆盖了生产、经营、采购、销售、能源、财务、设备、计量等主要生产单位和管理部门 多年来积累的在业务、运营和管理上的经验 多年利润的稳定增长 严格有效的质量管理体系 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 10页 涟钢面临的不利因素 钢铁行业的竞争将日益激烈 现有
6、的主要钢铁企业都将投入和改造扩大产能 一批新兴的钢铁企业将携带强大投资和巨大的产能进入行业竞争 国际资本与中国的生产能力结合后将造成巨大的影响 钢铁行业竞争的焦点主要是物流和管理的竞争，而非装备和技术的竞争 物流的竞争：作为钢铁企业，涟钢的物流量非常大，但是企业地处内陆，交通不便，造成先天不足，物流劣势超过 100元每吨（运入 70 80元每吨，运出 30 40元每吨）； 管理竞争：包括企业文化、构架、体制等，管理的效用最终体现在产品的质量，产品的价格，以及服务三大支撑点。涟钢需要通过管理建立、发挥和提高三个优势。 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 11页 具体将进行五个方面的变
7、革（一） 管理模式变革 公司的管理模式一般可以分为三种，战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理，根据不同的管理模式制定治理模式。 在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团公司定位不同、发挥不同的管理职能，贡献不同的价值以达到宏观控制、微观搞活的目的。母子公司之间的管理模式决定母子公司治理结构的目的、方向、原则和方式。 总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定。 集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制。 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 12页 三种不
8、同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销 /销售 技术发展 新业务开发 人力资
9、源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 母公司与子分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 13页 行政 人事 财务 市场 经营 研发 技术 战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理 组织结构（举例） 特征分析 公司总经理 企业管理部 财务部 人力资源 政策/税收 行政 下属公司总经理 规划与监控部门 服务部门 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 公司进行战略引导 进行财务监控 力资源、政策 /税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系
10、对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 14页 战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化 战略管理模式的特征 实施战略管理模式需要的转变 下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级 强化战略控制部和财务部的建设 人力资源和行政等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务 重组业务流
11、程 , 提升企业价值 2002002 15页 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室 组织结构（举例） 特征分析 公司总经理 务 人力资源 市场 下属公司总经理 业务部门 行政控制与服务部门 公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划 生产技术 战略 研发 市场 综合 财务 人事 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 16页 而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系 操作管理模式的特征 实施操作管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在 总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力 大幅提升总部业务管理能力 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系 重组业务流程 , 提升企业价值 2002002 17页 根据公司的管理现状和调查分析
