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1、机制和管理创新咨询 阶段一：企业管理诊断报告 新华信管理咨询 年 月 日 密 第 2 页 企业管理诊断报告 新华信项目组 1月 21日至 2月 28日期间总共访谈 86人次 内 部 人 员 高层人员 中层人员 员工 总计 集团总部 股份公司 合计 8 10 22 18 4 7 7 3 18 44 12 12 86 2 2 24 46 16 3 第 3 页 企业管理诊断报告 今日议程 一、项目汇报 1、产业分析 时间： 45分钟 2、管理诊断 时间： 30分钟 二、初步建议、下一步工作计划 时间： 15分钟 三、讨论 四、总结 第 4 页 企业管理诊断报告 1、本报告旨在提高 针对任何 部门和个
2、人。 2、本报告系阶段一管理诊断报告，所有结论非最终结论。 说 明 第 5 页 企业管理诊断报告 一、产业分析 基础产业 二、管理诊断 三、初步建议 四、下一步工作计划 目 录 第 6 页 企业管理诊断报告 在 体转型的战略规划下，基础产业的战略任务是为过渡产业和核心产业提供持续、稳定的现金流 市场增长市场份额 低 高 低 高 基础产业 核心产业 明星 问题 现金牛 瘦狗 第 7 页 企业管理诊断报告 按计划， 2002和 2003年三大产业投入资金超过 款和利息支出将会有很大增加，这对基础产业经营现金流的提供能力提出更高的要求 由于股份公司将是 004年起才能产生较大收益，这两年股份公司的业
3、绩将会受到影响，且 2005年前可能只有 2002年一次融资机会 02现金 证券市场 3亿左右 贷款 10亿左右 基础产业经营现金 基础产业 13亿 2002年至 2003年 189 850 1,100 0 200 400 600 800 1000 1200 2001年 融资成功 融资不成功 48 66 0 20 40 60 80 2001年 融资成功 融资不成功 新增贷款和利息 单位：百万元 第 8 页 企业管理诊断报告 但目前基础产业的经营现金流状况较利润增长并不令人满意，因此，应根据各分公司所处不同发展阶段的特点采取相应的措施增强其经营现金提供能力 创建期 成熟期 发展期 挖掘潜力，完善
4、管理体系，积极寻找有新利润空间的项目 积极稳妥的发展高 一业为主，多元化经营 ” 的战略格局 稳定现金流入，相机 完善激励与考核体制，促使其为集团的战略提供更大的支持 产业 战略规划 2000年 2001 (上半年） 经营现金流 融资现金流 投资现金流 单位：百万元 第 9 页 企业管理诊断报告 对处于成熟期的各分公司而言，重点是解决逐年上升的库存、主营成本，及居高不下的应收账款 1999 2000 2001 股份公司库存占销售额比例 股份公司 应收账款净额 单位：百万元 68% 70% 72% 74% 76% 78% 80% 1999 2000 2001 股份公司主营业务成本占 主营业务收入
5、比例 各分公司主营业务成本 占主营业务收入比例 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1999 2000 2001 W R 100 200 300 1999 2000 2001 第 10 页 企业管理诊断报告 对处于成长期的 点是从根本上解决困扰分发挥 产管理、及渠道资源方面的优势，尽快摆脱经营不利的局面 根源：管理体制和决策流程 薪酬体系 组织结构 人力资源 协调机制 决策流程 薪酬双轨制引发新老员工矛盾 人员、岗位 变动频繁 人才流失问题严重 客户资源共享严重不足 设备配置 不合理 老员工认为薪酬不公 新人无法适应 造成质量问题，丢失部分市
6、场 薪酬双轨制引发新老员工矛盾 后加工设备通用性差，订购临时性 表现：利润完成： % 销售完成： % 设备利用： % % 第 11 页 企业管理诊断报告 提高基础产业现金提供能力的另一可行途径是对产业整体资源进行整合，由于基础产业掌握的资源相对专业化，业务范围相对狭窄，有效地通过共享来部署资源是合理的 常规 专业化 自然资源 业务范围 宽 窄 协调机制 调配 共享 控制体系 财务 经营 公司行政机构规模 小 大 掌握专业资源的公 司要比掌握更一般 化资源的公司竞争 的领域窄 公司掌握的资源越 是专业化，公司有 效地通过共享而不 是调配来部署资源 的可能性越大 资源体系 协调合理的战略 第 12
7、 页 企业管理诊断报告 其中基础产业最重要的资源是客户资源，但目前基础产业对客户资源的共享利用存在诸多问题 徐州 南 东 延吉 W 徐州 昌 庆 成都 吉 X 汉 州 加工 长沙 X 贵阳 成都 湛江 重庆 石家庄 湖北省材 资阳 柳州 #1 #2 #3 #4 #5 客户共享程度低 ,不足 5%,不能体现整体优势 数个分公司同时对一个 场开发和营销重复投入太多，有时候分公司之间的营销人员会互相拆台 开发市场投入很大，大笔经营费用由少数几个分公司领导在暗箱操作，时机效果无法验证 问题 第 13 页 企业管理诊断报告 但立即进行资源整合客观上要求对基础产业的组织结构、权责划分、考核机制等做出一系列
8、相应改变，以后两年是 任务开展紧迫程度 管理完善程度 低 低 高 高 不可操作区 可操作区 迅速开展区 目前状态 发展状态 影响因素 完善股份对 分公司的管理 分公司 重新定位 明确总经理人选 分公司总 经理安排 解决方案 组织结构改变 考核机制改变 选拔机制完善 权责重新划分 第 14 页 企业管理诊断报告 4 95 96 97 98 99 00 01实达根据麦肯锡方案在 1999年实施的全局性大调整造成 1999年与 2000年业绩大滑坡 000 2001实达税后利润 实达经营现金流 单位：百万元 实达采用了一步到位的方案：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构 1999年上半年，实达的经
9、营业绩大幅度滑坡 1999年 6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制 麦肯锡提供两套方案：一套是一步到位的，一套是渐进式的过渡方案 “产业大调整时期，切忌对现金牛采用跃进式的变革 ” 赵民 第 15 页 企业管理诊断报告 建议 2004年起，在 对基础产业进行整体上的资源整合，现阶段可尝试跨分公司的销售小组加强客户资源利用 上述事例清楚的告诉我们：战略稳定的需要高于资源配置的要求 战略稳定需要 资源配置要求 优点： 有助于产生稳定的现金流 有利于采用小步阶梯方式逐步解决历史遗留难题，如应收账款 有利于利润增长潜力较大的 缺点： 损失部分利益 优点： 整体销售额增加，利润增加
10、 成本，特别是营销成本能得到更有效的控制 发展整体优势击败竞争对手单项优势 缺点： 如果稳定性遭到破坏，上述所有可能得到的利益都将化为乌有 第 16 页 企业管理诊断报告 一、产业分析 基础产业 二、管理诊断 三、初步建议 四、下一步工作计划 目 录 第 17 页 企业管理诊断报告 根据规划， 、三产业，形成一条完整的产业链；由于这是 否在商业流通上获得成功对 林业 木板 加工 终端 产品 商业 流通 第一产业 第二产业 第三产业 杨树基地 湿地松基地 一条 万立方米进口线 两条 万立方米国产线 产品一 产品二 产品三 ？ 第 18 页 企业管理诊断报告 资料来源： 中国市场年鉴 ， 人造板通
11、讯 ， 华信分析 作为 ，国内市场销售收入与产量增长都很迅猛。预测今年的销售收入将接近 亿元， 200 年将突破 亿；近三年的产量年均增长量高达 %，产业进入迅速增长时期 199 % 199 % 单位：亿元 单位: 万立方米 第 19 页 企业管理诊断报告 市场与销售 数据来源：新华信分析与市场调研 然而从 年开始， 格下降更快，这说明整个 单位：元 /立方米 单位：万立方米 2001年 2000年 1999年 1998年 1997年 1996年 1995年 0 80 产销量之差 产销比 （预测） 第 20 页 企业管理诊断报告 中国 加拿大 日本 阿根廷 企业数量 236 7 4 2 生产能力 794 128 64 200 平均规模 6 100 资料来源： 建筑人造板 ，新华信分析 单位：万平方米 结合国内 199 年世界 万平方米，中国的产量排名第 ；但与其它国家相比，中国的企业数量多，规模小，许多企业无法产生规模效应，随着竞争日益激烈，国内 第 21 页 企业管理诊断报告 市场上已经出现强势品牌与企业 资料来源： 中国建设报 ， 中国绿色时报 199 年 199 年 199 年 200
