管理案例-百信超市案例

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1、 咨询案例 管理体制咨询1辅导案例民营企业转型前的阵痛乌鲁木齐市老百信超市有限公司辅导案深圳市麦兰特企业管理顾问公司提供电话：07555920657 5921200执笔：叶惠娟2001 年十二月一，咨询背景乌鲁木齐老百信超市有限公司是一家从事商品零售业务的企业，经营区域目前主要在新疆省省会乌鲁木齐市区。现有员工 550 人，总资产 1.86 亿元，资产负责率为 87。经营百货、家电、食品等。2000 年营业额达 1.5 亿元。公司 1997 年创立，由从事零售业务的一家 250 平方米的便利店开始，年销售额 400 万元，在本地区十分不起眼。经过领导班子带领员工的努力，1998 年在新疆铁路局

2、附近开设一家近 5000 平方米的中型超市,由于定位准确,卖场销售气氛营造得当,价格合理,商品充足,当年销售额上升到 8000 万元。.乌鲁木齐市老百信超市有限公司是个典型的处于高速发展转型期的民营企业，由于董事长许平具备独特的商业经营灵感和十多年商业经营经验，公司以指数超速模式向前发展，1997 年，由于在家乡四川一次经营投资上的小小失误，29 岁的许平身无分文只身来到举目无亲的乌鲁木齐，开始了他的第二次创业，经营方式从摆地摊到十几平方米的便利店到 200多平方米的小型超市再到近 5000 平方米中大型超市，营业额从一天几百元到一天几十万元，期间只有短短的 4 年时间。 （见附表一，附表二）

3、 咨询案例 管理体制咨询2附表一：老百信公司发展历程表时间 1997 年 1998 年 1999 年 2000 年 2001 年经营形式 摆地摊 公司成立，开设十多平方米便利店开设 200 多平方米小型超市开设近 5000平方米中型超市？平均日营业额300 元 1000 元 15000 元 40 万元附表二：老百信公司经营发展情况坐标图 单位：万元3025201510511997 年 1998 年 1999 年 2000 年在经营飞速发展的同时，老百信遇到了一个前所未有的障碍，这就是：由于企业积累和沉淀不够，管理层面的发展远远跟不上经营层面的发展，经营和管理出现严重的失衡现象，由于管理基础过于

4、薄弱，不仅大大加重了经营成本，而且在很大程度上拖住了经营的后腿，使企业不仅延缓经营发展的速度，而且发展速度越快，企业高层和员工的恐惧感越强。近几年在新疆打拼得到的收益，许平做的第一件事，就是回四川老家，将以前投资失误所欠的债务一一归还，他首先还清了私人债务，再归还银行债务，时隔多年，有些银行债务早已被作为不良债务核销了，有些连行长都换了，可是许平千方百计，托人送礼，要求还贷。银行工作人员说：“这年头，只有托人送礼要求借贷款的，还没听说过托人送礼要求还贷款的。 ”只有许平身边的人知道，许平决不是只想挣点小钱的生意人，而是一个有远大抱负的年轻企业家。 咨询案例 管理体制咨询32001 年，正值中国

5、零售业发展的大好时机，对零售商业经营有着过人灵感的许平在如鱼得水的西北地区被内外推动着，身不由己地考虑下一步的扩张计划。此时，他知道，什么都不能阻挡他发展的势头和决心，唯独公司的管理基础，才是阻碍企业发展的心头大患。公司管理体系的建立已迫在眉睫。经过调查和了解，许平决定请深圳麦兰特企业管理顾问公司对新疆老百信超市有限公司进行管理咨询和顾问辅导，开始企业管理体系的基础建设工作。二， 辅导运作过程（一） ，诊断情况根据乌鲁木齐市老百信超市有限公司的情况，深圳市麦兰特企业管理顾问公司组织了以顾问师叶惠娟，赵岗华，张雨（见顾问师资料）为顾问成员的老百信项目小组，万里迢迢，奔赴新疆，为老百信超市提供咨询

6、辅导。麦兰特顾问进入老百信的第一阶段，通过实地观察，列席会议，对公司全体员工进行了个别访谈和问卷调查等手段，经过专业分析，归纳出以下存在的状况和急需解决的问题：1， 从某种意义上来说，老百信公司是一个家族企业，公司共有 300 多名员工，其中有近十名家族成员在企业担任要职；2， 责、权、利不够清晰，规章制度不够健全； 3， 工作目标不明确，员工缺乏成就感；4， 工作计划性较弱，随意性较强；5， 缺乏有效激励机制，工作被动性较强；6， 工作流程不明确或不合理；7， 由于旧部属较多，人员整体素质与企业发展不能相适应；在人员方面存在观念需要更新问题和业务素质需要提升问题；8， 财务管理体系不健全；9

7、， 企业文化建设方面较为薄弱；10， 其他略。附表三：组织气候调查统计结果（部分）：调查问卷数：229 份。 一,我们的经营目标是否明确? 目前现况 比率 未来应该 比率1,非常明确 29 1267 172 75112,大部分明确 135 5895 18 7863,谈不上明确不明确 35 1528 6 2624,大部分不明确 6 262 3 1315,非常不明确 3 131 - -二,我们是否有能够达到经营目标的明确计划? 目前现况 比率 未来应该 比率1,有明确计划 21 917 182 79462,大部分有明确计划 93 4061 14 6113,有些有计划,有些没有计划 57 2926

8、4 1754,大部分没有明确计划 20 873 - -5,没有明确计划 - - - - 咨询案例 管理体制咨询4三,我们对员工的尊重程度如何? 目前现况 比率 未来应该 比率1,非常尊重 6 262 126 55022,尊重 45 1965 65 28383,比较尊重 109 476 9 3934,不尊重 34 1485 - -5,非常不尊重 8 349 - -四,你对公司的发展前景信心程度? 目前现况 比率 未来应该 比率1,非常有信心 50 2183 141 61572,有信心 82 3581 50 21833,比较有信心 63 2751 9 3934,没有信心 8 349 1 0445,

9、完全没有信心 - - - -五,你对企业在发展过程中启用家族成员的看法如何?目前现况 比率 未来应该 比率1,非常有必要 5 218 23 10042,有必要 33 1442 19 833,有些有必要,有些没有必要 120 524 88 38434,没有必要 37 1616 45 19655,完全没有必要 6 262 20 873六,我们在改善工作效率方面的努力程度如何? 目前现况 比率 未来应该 比率1,非常努力 31 1354 143 62462,努力 81 3537 52 22713,一般 87 38 4 1754,不努力 2 087 - -5,非常不努力 1 044 1 044七,同仁

10、间是否都了解彼此的工作及目标? 目前现况 比率 未来应该 比率1,完全了解 11 48 135 58952,大部分了解 71 31 51 2233,有些了解,有些不了解 103 4498 7 3054,大部分不了解 15 655 4 1755,完全不了解 4 175 2 087八,目前公司的组织分工,对于达成公司经营目标帮助程度如何?目前现况 比率 未来应该 比率1,非常有帮助 12 524 155 67692,大部分有帮助 75 3275 36 15723,有些有帮助,有些没有帮助 112 489 8 3494,大部分没有帮助 4 187 1 0445,完全没有帮助 1 044 - -九,对

11、于您的工作职责,您知道的程度? 目前现况 比率 未来应该 比率1,完全知道 81 3537 182 79482,大部分知道 106 4629 8 3493,有些知道,有些不知道 19 83 4 1874,大部分不知道 - - - -5,完全不知道 - - - -十,在执行工作时,上司的指令是否明确? 目前现况 比率 未来应该 比率1,非常明确 27 118 182 79482,大部分明确 107 4672 15 6553,有些明确,有些不明确 61 2664 3 131 咨询案例 管理体制咨询54,大部分不明确 5 218 2 0875,完全不明确 - - - -十一,目前您的工作量如何? 目

12、前现况 比率 未来应该 比率1,很多 59 2576 17 7422,多 87 38 23 10043,刚好 53 2314 148 64634,少 6 262 9 3935,很少 - - 2 087十二,公司评定员工工作表现的尺度是否明确? 目前现况 比率 未来应该 比率1,非常明确 5 218 165 72052,大部分明确 39 1703 31 13543,有些明确,有些不明确 112 4891 4 1754,大部分不明确 30 131 - -5,完全不明确 19 83 - -十三,员工是否清楚公司期望他们在工作上须达成的成果?目前现况 比率 未来应该 比率1,非常清楚 42 1834

13、173 75552,大部分清楚 83 3624 20 8733,有些清楚,有些不清楚 58 2533 4 1754,大部分不清楚 13 568 2 0875,完全不清楚 8 349 - -十四,你认为公司是否有必要导入绩效考核系统? 目前现况 比率 未来应该 比率1,非常有必要 22 961 107 46722,有必要 106 4629 64 27953,有些有必要,有些没有必要 63 2751 24 10484,没有必要 10 437 4 1755,完全没有必要 4 175 2 087十五,你的上级在处理工作问题时是否能够做到公平公正?目前现况 比率 未来应该 比率1,非常公正 1 044

14、117 51092,公正 94 4105 80 34933,有时公正有时不公正 88 3843 3 1314,不公正 17 74 - -5,非常不公正 - - - -（二）解决思路：经营”乃是做对的事情， “管理”则是把事情做对，其间的差异在于前者为企业开“路” ，而后者则为企业撑“舵” ，故企业的经营与管理皆是引导企业成功的必要作为，前者重“战略” ，后者重“方法” 。企业一切管理体系的建立和管理工作的进行必须围绕责、权、利三个字来开展，三者不但息息相关，而且讲究均衡发展，缺少任何一个元素，整个管理系统都将出现倾斜并因失去平衡而坍塌，在这三个管理元素中， “利”字最为关键，所有管理制度管理方法，如果不能与每个员工的切身利益紧密关联，都将是无源之水、无本之木。目前，企业的竞争已经完全演变为人才竞争，越来越多的企业家发现企业竞争力的强弱不仅取决于人才的品质，而且取决于人才与企业的结合方式，正如同样是碳元素，因为结构方式 咨询案例 管理体制咨询6的不同，有些变成价值昂贵的金刚石，而有些则成为价值低廉的石墨，因此，在企业管理最基础的人力资源管理元素中，绩效管理是目前企业领导人最关心的环节。在整