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1、柳传志：如何打造企业的发动机今年是联想创业三十年。作为联想总策划师，柳传志接到内部一道近似于单选题的命题作文：要谈一件这 30 年感受最深的事。柳传志说的是联想的发动机文化。结合联想却也不限于联想，感受如下：1、临近交班或彻底交班的老一代创始人，关注最深切的还是企业后续发展的源动力问题。创始人与企业的关系，无论是从利益上还是情感上，其紧密程度都不言而喻。但下一代及更多的后来人，靠什么去激励他们源源不断地去为这家公司长期持续激情投入？这事儿真挺难的。于是我们看到很多企业选择家族与血统传承，其实有相当的合理性。很难想象，如果不是乔布斯本来就是苹果的创始人，一个素不相干的外来者能投入那么大的勇气、激
2、情、全部的心力去拯救一家濒临破产的企业；如果李健熙不是三星的“二代” ，其他接过班的人也挺难有魄力喊出“除了老婆孩子什么都可以换”的口号以示决心。你可能会说是不是对后来人的物质激励做得不够呀。但你看任正非散出 98%以上股份，大小团队均持有虚拟受限股，动力问题就一定能得到彻底长久解决吗？世事已经推进到 2010 年代啦，人家 85 后、90 后说， “我对自己在某家公司工作压根就没那么长的预期” 。另外有意思的一点是，相比之下，美国的高科技企业创始人，好像在如何打造企业基业长青的发动机、或者把人人都变成发动机方面，着墨著言并不甚多。创新与自我驱动，似乎本来就是硅谷企业、硅谷人基因里的一部分。甚
3、至，硅谷里，更多是创新因子活跃过度，以至于三天两头的，是创新份子从大公司里满溢出去自己单干的情况。在硅谷公司，“齿轮文化”这个词可以说压根就不存在，创始人不用用心良苦地要去校正它。此外，高科技公司连同创始人在内，很少表达希望公司能“活 102 岁”的期望，连以强调长期战略著称的亚马逊创始人贝索斯，好像都没这么说过。盖茨仍持有微软相当比例的股份，但退休搞慈善后，对微软的事就更多是旁观的意味 简而言之，美国科技公司创始人对企业的基业常青与后续动力课题，表现得更加轻松与超然。2、如何找到千亿公司的创新活力，柳传志任正非张瑞敏几个“老一代”最近的轮番表态各不相同，挺有意思：任正非：几年前曾经大力呼吁过
4、“让一线呼唤炮火” ，不过在几个月前的讲话中却有这样的论述：“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。 ”关键词：只允许主航道有创造性，不能盲目创新、四面八方创新。柳传志：大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究） ，每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的） 。据此，小发动机
5、定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为“对大血管”于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。关键词：大发动机定战略与目标，放权给小发动机去创新，小发动机要吃透总目标，明白大发动机意图。张瑞敏：员工的互联网价值是自主创业创新的价值。自主创业创新的价值包括：从科层制下的执行者到平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于在册员工，而是生态圈的概念。过去员工的培训，就是把员工招进来之后对员工进行培训，让员工认同企业的文化、企业的理念。尽管这些都是需要的
6、，但是如果在获得员工认同之后，把员工塑造成统一的模子，这样的员工可能执行力非常强，但是已经没有自己的创新空间了。这种方式可能在传统时代可以，因为领导在做了决策之后员工都这么做，可能会形成非常强大的力量，但员工没有自己创新的空间，尽管他在第一线可能最清楚用户的需求，但没有人去创造用户价值怎么让员工体现自主创新的价值呢？我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分享表非自主创业创新和非超利分享的利共体，以及非创客的员工，都不应该存在。关键词：塑模子不管用了，要让员工自主创业创新，自驱动。以上，是三位 1940 年出生的老一代企业家对当前自己公司创新的忧患思考、或积极呼吁。你更欣赏谁的视角与做法？你更看
7、好哪家？里面有没有对创新的反动？或者反过来其实是推动创新奔涌的有效实践？以下是柳传志在联想 30 周年之际写给联想系员工的内部信。联想全体同仁：今年是联想成立 30 周年，这是一个非常值得纪念的年份。这段日子，回想起跌宕起伏的 30 年，跟放电影一样浮现。其中 15 年前的一个画面，清晰可见。那是 1999 年在人民大会堂，联想万名员工聚在一起纪念公司成立十五周年，我的主题报告的开篇，也是我心中浓缩的感慨：“在联想的队列里，已经开始出现 1978 年出生的年轻人了。历史象一本书，是一页一页装订成的。新的页面上出生长大的人，很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978 年出生的这些联想队
8、伍中最年轻的成员，充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新汽车款式的讨论，他们无法想象，他们的父母在二十年前，为孩子添置一条棉毛裤要提前一个月做出预算的饥寒交迫的窘况。而我们，在 1978 年以前被阶级斗争搞得心惊胆战，被无所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者们，也无论如何没有想到由于一个伟人的出现，由于一个历史会议的出现，20 年后中国的一切会变得翻天覆地得如此令人难以置信！联想集团的创业者们更是无论如何没有想到，十五年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室，竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。 ”面对这段文字，回想起最近这十五年的日日月月，不由得心中浮想联翩，涟漪起伏。
9、1978 年出生， 1999 年入职联想的朋友应该是不多的，当年被大哥哥大姐姐带着干活的小屁孩转眼已经 36 岁了，如今你们都在哪儿呢？有车有房了吗？日子过得还行吗？纪念联想成立 30 周年的主办单位公关外联部要求我写一篇文章登在公司内网上，主要是两点：一是告诉大家我们准备筹办纪念 30 周年的活动（这是执委会讨论决定的） ，二是要我在这篇文章中写一件这三十年中感慨最深的事。第一件事好办，执委会的想法很一致，明后年是联想控股的上市年，有大量的工作要做，我们就不花精力大摆筵席、大请宾朋了。但三十年下来，有足够多的教训值得反思，足够多的经验应该总结。怎么总结呢？最好先是碎片式的总结：大家随时有感而
10、发写出来登在内网上，发到微信、微博上；也组织各种座谈会、论坛，请公司内外的朋友和我们一起清理思路、评价得失。今年也只是三十年，我们后面还要继续跑，跟上时代永不掉队。在碎片式的总结之后，到年底我们再根据情况决定要不要开集中会议。第二件就难办了，难就难在只允许说一件印象最深的事。在这三十年中，我们有过无数次要死要活的坎，其中有的是早年间国家计划经济的体制给带来的大麻烦，有的是我们战略决策错误造成的苦果，这里面有大量的难以忘怀的痛苦；当然，在这三十年中，我们更充满了拼命咬牙坚持，突破九死一生，登上阶段性顶峰的愉悦有大量鲜活的、栩栩如生的故事。如果只说一件，说什么呢？前两天在公司内网上，我看到了香港办
11、事处总经理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事们由不习惯联想的“发动机”文化，通过努力适应并提高的过程：“这些同事大部分都象我本人一样习惯埋头苦干，却不善言辞，他们过往的工作环境都以逐级负责的指令工作方式为主，没有经历过像联想那样不仅高层真正重视集体智慧，总结规划，还把制定整体工作计划，全面盘点工作得失推到前线基层管理人员，把说的真当成做的看待的情况，再加上日常工作已经很繁重，来了不到一年，就要拿出符合甚至超过公司预期的总结和计划相当不容易。 ”在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫“齿轮文化” ，齿轮可以高效运转
12、，但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化” ，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究） ，每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的） 。据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为“对大血管” 。然后就可以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子，咱们到底是造船，还是建桥？游泳行吗？于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发
13、动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。细想想联想独当一面的大发动机们，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋不就是这样由细嫩的苗木长成了参天大树吗？在联想千千万万个发动机之中，我想特别讲讲陈绍鹏的例子。绍鹏从基层销售干起，从西北转战到华南、中南，虽然都是很有挑战的地区，但他总能找到办法，在每个地方都很快地打开了局面。
14、后来他负责中国区，最后负责整个联想集团的全球新兴市场，这些大家都很清楚了，我重点想说的是他到联想控股领军农业板块后的事。联想控股决心进军现代农业，尽管知道这是很有前途的行业，但由于从来没做过，全国连学习借鉴的对象都不容易找到，可想而知有多难。绍鹏原先在 IT 行业可谓轻车熟路，但刚迈进农业的大门，一切从零开始，自然面临着不少的问题：怎样才能尽快深入了解这个行业？应当拿出怎样的战略？建立什么样的企业文化？符合现代农业需要的人才从哪来？仅仅两年后，绍鹏便逐一破题。他带着团队，用一年时间遍访国内外农业企业和专家学者，对农产品的养殖种植、深加工、冷链物流、渠道销售、市场营销等等不仅了如指掌，而且形成了
15、自己的一套打法；他们制定出全产业链、全球化、全程可追溯的“三全”战略，创造出“六个统一”的连锁种植模式；在联想根文化的基础上，提出了符合佳沃现阶段特点的五项文化重点；为了解决人才问题，又开始跟高校合作定向培养。仅拿全球化来说，思路就非常开阔，一下子解决了很多在中国解决不了的难题，比如，每样水果都有它的季节性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互补。绍鹏大学毕业后不久即进入联想，做农业之前一直在元庆的部门工作，是元庆带出来的发动机。如今，我为农业有陈绍鹏这样的领军人物自豪，我更为杨元庆能带出一批象陈绍鹏这样的人才自豪！如果让我只说一件事，我就说说这个发动机文化吧。只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然，一个企业要能持续高速发展，发动机文化远不是充分必要条件，但 30 年来，联想就像一个奔日子的人，前面，永远有不断往高了挑的目标；脚下，正是大小发动机层出不穷，而且同步开足马力，才催生了无比澎湃的动力，推动我们勇往直前。
