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1、如何建立卓越的质量文化“上医治未病；中医治病初；下医治病重”，被视为医者的三重境界。显然，“治未病”是医者的最高境界。质量管理与之非常相似。在产品问题出现之初就在公司内解决，可视为“病初”，这是质量控制和质量检测的工作，而当质量引起客户投诉后再处理，那已是“病重”，一不小心还容易演变成信任危机，让管理者很头痛。最好的方法是在产品“生病”之前就排除可能的“病因”，把优质的产品交到客户手中，这也是质量管理的最高境界：建立质量文化。质量文化是企业文化的核心。这实际上也是一代质量宗师克劳士比的观点，他提出：“一个公司若想永久地免除困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服务不符合要求的原
2、因。”脱离产品质量核心的企业文化好比雾里看花，无法生根落地。优秀公司的企业文化最终的着力点莫不是在质量文化上，从而发挥其实在的价值。质量文化与一般的质量管理到底有何不同呢？质量是符合客户要求。而文化，是公司所有人共同信仰的价值观。质量文化也就是让质量成为公司所有人的信仰。这也就意味着，质量文化不是生产线上的质量控制，而是公司每个部门每个人的质量意识；不是像一般质量管理那样重视事后的检测，而是从一开始就把事情做对，不让问题产生；不是 ISO、 6sigma 或者 TQM 等阶段性的动作，而是长期的一种行为习惯，正如克劳士比所说：“获得 ISO9001 认证就象获得了汽车驾照，所有那些有驾照的人还
3、是会相互碰撞，有时甚至车毁人亡。”许多优秀的中国公司，已经成功地将质量文化的理念运用于实践中。美的集团，一颗家电行业冉冉升起的明星，在职业经理人团队的打造下，开始强化质量文化建设，质量管理，质量部门越来越成为强势部门，推动企业整体质量的提升。领导“高管既是问题，又是问题的答案。”-克劳士比在企业文化这个永恒的话题上，掌握实权的管理者永远既是问题，又是答案所在，质量文化也不例外。就象克劳士比说的那样：“组织的文化氛围是由实权的管理者创造出来的，无论他们喜欢与否。人们高管们的眼色行事-他们知道高管们喜欢什么，他们尽量挑高管们喜欢的事去做-所以，高管既是问题又是问题的答案。”质量文化是高管的责任，一
4、方面在于高管的态度如何直接影响员工的工作方向，另一方面在于公司政策是由高管们所制定，政策的设定是否清晰，质量的要求是否明确，都取决于高管。所以，要在公司内建立起质量文化，高管们有两件事情去做：一是向员工表明自己对质量的决心；二是把质量明文规定在政策中，不让任何部门有不实施质量方案的选择。表明决心。有意思的是，对于如何表达自己对质量的决心，中国企业的领导者有些相似的做法，他们常常通过表达自己对不合格产品的愤怒来表明自己的立场，所以，在很多企业都发生过像张瑞敏砸冰箱那样轰动的“标志性事件”。三一集团董事长梁稳根曾当着几千名员工的面销毁不合格零部件，销毁刚生产出来的一台泵车和一台拖车，用行动证明，“
5、质量是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情。”制定政策。领导者要做的另一件事情，就是要明确质量政策。一些企业提倡“卓越产品，卓越服务”正是对质量文化很好的诠释。富士康的郭台铭有一个 99.99%哲学，就是质量要精确、精确、再精确，要像黄金的纯度一样，即便达不到 100%，也必须达到 99.99%。格力有 14 条明确的总裁禁令，禁令最初由董事长朱江洪亲自起草，并在公司各分厂严格执行，后来经过董明珠的补充，演变成今天的“总裁禁令”。以下是其中的几条：2、 严禁擅自减少工序、改变工艺、改变技术参数和工艺参数。3、 严禁未经检验或经检验不合格的零部件转入下道工序。5、 严禁强拉电机、电器导线。
6、6、 严禁未经评审合格的产品上线批量生产。7、 严禁违反真空氦检工艺。10、 严禁安排未经培训或培训不合格人员直接上岗。教育“当所有员工都达成了质量的共识，明白自己在质量改进中所扮演的角色之后，公司的企业文化才有可能改变。”克劳士比 对于教育员工，克劳士比有个精彩的比喻：“今天大部分的疾病，大概除了癌症以外，都可以防治或大幅减轻。你所需要做的只不过是调整个人生活和接受专业指导。今天大部分的产品不符合要求，除了一些未知的现象以外，都是可以预防的。你所需要的只是一些组织纪律和接受专家指导。”克劳士比的观点是：只哟啊对企业的员工施以新的教育和指导，一切不符合要求的现象便能很快地根除。而教育的目的，就
7、在于使组织内的所有人对你的管理哲学达成共识，以及使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。教育员工的工作实际上包括了两个层面：一个是态度层面，让每个员工从思想上明白质量的重要性，培养员工积极主动、持续改善的工作态度；另一个是专业能力层面，让员工有相应的技术能力，熟悉产品的问题，了解相应的工作流程及客户的真正期望等。态度教育。当然，态度是第一位的。建立起质量文化并不是教给员工一堆新技术，而是改变价值观，这必须从基本的态度改变做起。态度正确后，专业能力上的提升往往就可以顺理成章了。正确的态度往往通过正确的人来传递，现场管理的专家诗田真二到奇瑞后，最重要的工作就是通过自己的身体力行教会那些非常年轻的工
8、人从意识和工作方法上改变自己。让他们接受“认真、守时、精细”的观念。经验分享和技能培训。从操作性上来说，专业技能的培训更易实施，中国企业常常是通过不断强化具体工作技能的培训来达到对质量的追求，通过提高员工的素质来提高产品的质量。执行“理念是基础，教育则是了解理念的必经之路。但是，若没有人实际去做些事，一切都只是空谈”克劳士比文化的形成，最终还是要落实到行动上。全员参与。建立质量文化，不是质量部门的事，而是全体员工的事，是每个人的事。中国本土的汽车品牌奇瑞是在无数的质疑声中成长起来的，尹同耀曾表示：由于是中国制造，别人的质疑可能会更多一些。所以，我们格外小心，要充分准备。我们应该在设计、测试和服
9、务的准备上做到有过之而无不及才行，因为人家是过分怀疑。即使当人家戴着有色眼镜去看我们，也很难挑出毛病的时候，那我们就准备就绪了。在两年以前，尹同耀签发了“品质飞跃”的总动员令，不仅生产、采购部门，而且汽研院、商研院、规划院、销售公司都要足见质量控制小组，全方位的提高产品品质。奖惩有据。在执行阶段，管理层的承诺，将一再地遭受考验。克劳士比说，在这个阶段里，每个人都睁大眼睛注视着，有人怀抱希望，有人心存怀疑，大家都巴望着要看看在考验来临时，他们的承诺是不是能坚持。它兑现了吗？质量政策在压力下畏缩了吗？坚持“质量意识应该是渐进而持续的-它是一种没有真正开始和结束的连续过程。”克劳士比 一个公司认真对
10、待质量，很快就会有看得见，摸得着的改进，但是要变成文化，成为人们共同信仰的价值观，则需要多年的努力。这就如何我们游泳，光是买泳衣并下决心学游泳跟真正会游还有很长的距离。我们必须努力学习，花很长一段时间，不断练习，甚至要经历真正的比赛，才能成为游泳的高手。公司改进质量的努力也有很多相似的地方。他不能一蹴而就，而是必须有详细的计划和考虑，并且要实施一段很长的时间，才能形成一种文化上的改变，成为员工生活方式的一部分。而且这个过程，永远不可松懈注意力。就象海尔所坚守的理念那样，“质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退。”质量文化上的投入，给企业带来比投入多得多的回报，这就像克劳士比的著
11、名观点：“质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。”利用精益研发提升质量精益研发是全球领先的产品生命周期管理厂商 PTC 联合丰田汽车推出的一个新概念，其思想是由精益制造借鉴而来。精益产品开发可以通过以下几个方面提升产品的质量。一是尽量在前期发现和解决问题精益产品开发的思想意味着在前期就把事情做对。但是在实物还没有出来时，有些质量问题可能还没有体现出来，这时候就必须借助技术的帮助来实现。PTC 提供了一种模拟和检测的工具，比如说一种产品要求防腐 15 年，但是不可能用 15 年来检测，合格后再上市。PTC 提供的这种工具，可以很好的解决类似的问题。二是实时分享数据丰田公司所用的“大屋”的
12、形式，把各个职能部门的工程师聚集在一个大房间里，生活在一起。在这里，他们把产品开发状态（包括种种数据、成本、质量、进度等关键问题）的信息打印出来，贴在墙上，每个人都可以方便地查看、讨论。虽然简单，却很有效。而 PTC 的技术可以实现实时数据交换，让即使不在一起的设计人员，制造人员，市场人员和用户都能参与到这些数据的分享，这样也可以提高协同设计的能力。三是更快的拿到客户的反馈，而更快的反馈可以带来更符合要求的质量。全球精益产品开发领域的知名专家赖纳特森教授认为，市场、客户总是在变化的，精益研发中，能实现尽量快速，少量的处理数据，及时将结果与客户交流，拿到他们的反馈，一旦发现客户不喜欢可以随时修改。PTC 产品市场副总裁休梅克举例说，比如要设计一个手机，从精益产品开发的角度来说，不用把设计整个模型全做完，再给销售和客户看，问他们是不是喜欢这个东西，而是做出主要的部分，就拿给销售和客户看，让他明白你要做什么东西，快速拿到他们的反馈，再继续进行。如果你花费 3 到 5 倍的时间来设计这个东西，所有细节都做好了，拿到客户那里，客户可能已经不喜欢了。 赖纳特森教授认为，产品生命周期越短的企业越适合采用精益产品开发
