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1、 商业模式创新案例分析【高金平老师】(2014-04-17 09:04:46)转 载 标签： 转载分类： 财会与税务原文地址：商业 模式创新案例分析【高金平 老师】作者：商业模式创新案例分析-高金平老师摘自资产重组的会计与税务问题中国财政经济出版社 2014.1案例 3.1 好立方的蜕变好立方，一个用废旧集装箱改造而成的“农村超市” ，变废为宝，让农村市场对接现代商业，让农民获得就业机会和享受便利，形态独特，吸引众多眼球。无奈，好立方碍于盈利模式，得不到投资者“临门一脚” 的肯定那么，好立方能实现蛻变，获得资本最终的青睐吗？好立方，一个基于“水立方”和“集装箱”而得名的百货超市品牌，老板此前专
2、做食品包装，在全国几个城市都有包装厂，年销售收入近 30亿元，每年净利润 2 亿元，业绩比较稳定。但老板意识到这个产业到“天花板”了， 因为国内几家大的食品企业都是他的客户，公司的增长要随着食品企业的增长而增长， 市场的成长空间很有限。这样的发展无疑相当于一条腿走路， 一定要有相关的产业相辅相成或形成支持，为此老板想到了向下游 B2C（ Business to Customer）流通行业延伸。因此，两年前，老板把包装企业交给 CEO 管理，自己则开始了第二次创业， “好立方”商标就是这样的情形下注册的。废弃集装箱“再就业”好立方要经营的是百货超市，而开超市首先需要场所，要么租房子，要么买房子，
3、亦或自己建房子，但好立方不租、不买，也不建，而是把超市开进了用废旧的集装箱改造的场所内，典型的小超市；其次，大家知道超市要开在人流量大的地方，一般开在城镇，但好立方把超市开进了村子里。实践证明好立方的生命力很强，很不可思议。集装箱开进了哪个村，那个村的小商店统统关门，因为好立方的品类齐全，具有极强的市场吸引力，极大地聚集了人气。什么叫农村城市化？这就叫农村城市化，把超市开到农村去，极大方便了农民购物。过去，农民到城里买双鞋，来回的路费可以再买一双袜子，况且好立方的价格并不比城里超市高。好立方的经营模式得到了政府部门的大力支持。2010 年 9 月，政府颁布文件，承认了利用农村空闲地放置集装箱用
4、地的合法性，将一直困扰好立方的“房产证”问题在区域内得到了解决。政府还要求工商、税务、烟草等有关部门在政策允许的范围内给好立方开绿灯，提高办事效率。 同时省电视台农村节目每天免费为好立方做广告。政府部门的支持，无疑是老板的“强心针” ，随即给好立方又追加了 5000 万元的投资。那么，这样的超市经营规模和盈利能力到底如何呢？一个这样的超市在一个村一年的毛收入在60 万- 200 万元之间，好立方采取偏平化管理，尽可能减少中间环节，平均毛利率达到 30%， 当然，其运输、人员工资等管理成本也很高，但既便如此，盈利能力仍非常强。老板算了一笔账，全省的毛收入可达到 300 亿-500亿元。为此，老板
5、信心满满，准备加大投入，规范化运作，将来好把好立方打包“上市” ，然后用募资的资金把这个模式复制到其他省份去。好立方的商业模式吸引了法国一家著名的商业公司 的注意，拟与好立方进行战略合作。法国公司看中的是好立方的商业模式和大陆广阔的农村市场，好立方看中的是法国公司对超 市的管理经验。经过长达一年半时间的接触，合作协议始终没有签下来，原因是好立方尽管模式好，创意新，但公司是亏本的，几乎每一个超市都亏损，为什么？原来存在一个天大的麻烦税收问题。 因为要想规范化操作，所有村里直营超市进货必须取得增值税专用发票，否则计算增值税无进项税抵扣，计算企业所得税时成本不能在税前扣除。众所周知，增值稅小规模纳税
6、人年销售额达到 80 万元以上就必须办理增值税一般纳稅人了，采购商品必须取得增值税专用发票方可抵扣进项稅。现实中，小商品提供者，像生产毛巾、打火机、圆珠笔之类的厂商都不肯提供税务发票，如果一定要提供发票，这些中小企业要求提高售价。原来 30%的毛利是指在供应商不提供发票的情况下实现的。也就是说， 如果没有变通的方法，这个买卖就做不下去。有人给好立方提供了这样的建议：所有农村的超市全部以老板个人名义领取个体工商户营业执照。个体工商户采取定期定额征稅方式， 可以解决采购无法取得发票问题，而且稅负极低。但好立方没有接受这个方案，因为个体户模式，管理成本高，不利于公司扩张，也无法法国公司合作，更不能上
7、市。怎么办？公司还是一直在亏损，虽然老板深信可以找到一个商业模式，但一直没找到，最后只能依靠包装厂频繁向好立方输血，像一个无底洞。由于亏钱，投资者观望。好立方一度到了是关停还是继续维持的十字路口。好立方如何才能破茧重生？笔者为好立方设计了一套颠覆性的商业模式。第一，把公司做成“直营店 加盟店”的形式，注册一个好立方连锁经营公司，直营店开在城里作为形象展示和管理中心，核心功能是物流管理。同时，把所有农村里的超市搞成个体加盟，一个村找一村民来做加盟，加盟者固定投入 3 万-5 万元，每年可以净赚 3 万-5 万元。按照年收入 150 万元，毛利率 30%计算，年利润达 45 万元，留给加盟者 5万
8、价差，好立方还可以盈利40 万元。对村民来说，这样的投资回报是具有很大诱惑力的。改变后的好立方怎么赚钱呢？直营店在城里面主要赚买卖差价，而所有农村里的超市，好立方有几个赚钱的渠道： 第一，加盟费， “特许经营费 管理费” 。第二，物流费，所有的进货渠道由好立方掌握，好立方安排统一进货，加盟商要支付物流费和委托代购的手续费。对好立方来说，集中配送商品，成本低，运输效率高。加盟商也乐于其成，避免了直接与数百家生产商打交道。第三，向供应商收费，比如有个毛巾厂，若跟好立方合作，那么这个毛巾厂的毛巾就可以卖到全国近 3 万家加盟店。好立方有渠道优势，就像苏宁电器那样，可以收进场费、商品堆存费、仓储费、保
9、管费、商品陈列费、上架费、条码制作费、灯箱广告宣传费、服装费、过节费。第四，广告费，好立方的物流配送有很多卡车，可以卖车身广告。第五，将来发展壮大了，好立方可以把产业链纵向延伸，采取 OEM 模式，轻资产运作，卖自己的产品。此外，由于供应商供给个体加盟店不需要提供发票，所以当好立方的直营店索要发票就很容易被接受了。好立方利用平台优势，只要供货商把给全省加盟店的供货价格增加一分钱，相应地，给好立方直营店的供货价格降低三分钱，直营店的利润就来了。如此安排，在账目上，好立方的收入就不会有 300 亿-500 亿元，直营店收入有几个亿，其他的加盟费、手续费、运费、佣金等可达到 80 亿-100 亿元，
10、好立方畸高的毛利率必然会受到资本市场的青睐。这是典型的轻资产管理模式：过去好立方在一个村，至少要发两个人的工资，一万个村就要签两万份劳动合同，发两万个人的工资，交两万份养老保险，属于劳动密集型，管理成本畸高。好立方现在搞个体加盟，加盟者自己给自己发工资，实际上也等于是赚了两份高工资。初步测算，全省直营店及物流运营人员约 400 人左右即可。过去好立方扩张过程中， 受到当地同行的抵制，矛盾比较激烈。现在，这个问题也迎刃而解。第二，现在好立方不用投资集装箱了。好立方拥有统一的采购渠道及成本优势，改装后出售给个体加盟商，每户可赚 3000 元。第三，因为这个搭建起来的渠道平台和品牌效应，好立方兼具“
11、买方市场”和“卖方市场”的强势地位，可以占用供货商的现金，压款 3 个月就有 3 个月的现金流，从而不用再像之前一样需要去贷款提现金了。稳定的现金流，即使购买理财产品，其收益也是相当可观的。我们有理由相信，只要发展加盟商的广告一出，好立方一定门庭若市，前来要求加盟的村民，不是农民，而是村支部书记和村长。商业模式创新后的好立方，国内、国际的投资商纷纷要求“联姻” ，数倍的市盈率形成的资本溢价一次性弥补了前期所有的亏损。由此可见，一个好的商业模式可以让一个濒临倒闭的企业起死回生。总的来说，好立方的商业模式是根据企业战略来定位的，加盟商的目的是发财，好立方给制定了一个发财的商业模式；好立方的目标是发
12、展，所以制定了一个发展的商业模式。有了战略之后，又需要一个好的创意， “好立方”这三个字就是创意，然后才有商业模式。与之相伴的是要成立哪些公司，决定于集团的组织架构，各个公司股权结构怎样安排。接着，则需要研究业务流程和交易结构，以及相关法律主体的会计税务模拟，最后才是拟定合同，交付执行。然而，很多老板都习惯于“先办起来再说” 。这如同把自己的公司当作实验品。过去靠机会，今天靠智慧，过去靠胆识，今天靠模式。能踩着石头过河，绝不摸着石头过河。创新后商业模式，充分考虑了融资方式和税收政策的运用，利用平台优势赢得了市场，取得了巨大的盈利空间。在这个商业模式里，规范运作规模化发展是战略，连锁加盟盈利模式
13、是战术，操作运营是技术。这个模式也告诉人们：决定成败的关键是决策，而不是执行，是战略，而不是细节。案例 3.2普瑞特酒庄从卖会员到卖酒庄出于对红酒的酷爱，大连博森集团的殷国强董事长出资 1. 3 亿元收购了法国一家历史悠久的葡萄酒庄普瑞特。随后他多次走访国内同行，确定了如下的商业模式：博森集团出资成立大连普瑞特酒业有限公司（以下简称大连普瑞特） ，然后在当地征用 150亩商业用地建造大连普瑞特酒庄，预计总投资约 4 亿元。大连普瑞特从法国进口普瑞特葡萄酒， 以红酒俱乐部会员制的方式拓展客户。会员分为钻石、白金、黄金、普通会员四个级别，会费分别是 100万元、80 万元、60 万元和 20 万元
14、。凡成为红酒俱乐部会员均可享受红酒、餐饮、娱乐等不同折扣的价格优惠。殷董给我展示了酒庄的设计图，建筑风格华贵典雅，极具法式古典美学气息。酒庄尤如一座城堡，周边绿树林荫，地下三层用于贮藏葡萄酒，地上则用来建高档餐厅、红酒博物馆、雪茄咖啡厅、棋牌室等。对于酒庄漂亮的建筑，笔者兴趣浓厚，但关于它的商业模式，我却心存疑问：首先是会员费太高，对消费者缺乏引吸力。其次，也是最关键的一点，酒庄投资额巨大，境外投资 1.3 亿元，境内投资 4 亿元，加上流动资金 7000 万元，总投资需要 6 亿元。假如仅靠经营葡萄酒和餐饮盈利，几乎不可能收回成本。于是，我从消费者需求的角度出发，对其商业模式提出了几个改进建
15、议：不卖“会员”卖“酒庄”殷董计划用来藏酒的地下三层，总建筑面积达10 万平方米。我建议他将此成两部分：其中一层的 3万平米自用；另外两层 7 万平米则用来投资转让先将这 7 万平米分割成 700个小酒庄，每间酒庄 80-120 平方米。然后将它们以每平米 6000 元的价格，转让 40 年使用权。 凡购买酒庄的业主，可免费成为俱乐部会员，享受红酒、餐饮等折扣优惠。对大连普瑞特来说，这样做的好处有如下几点：1成本回收快。按照我的设计，700间小酒庄的平均售价为 60万元。仅这一部分，公司就能回收 4. 2 亿元资金，酒庄建造成本全部收回。按年利率 10%计算，不考虑税收，每年可降低财务费用42
16、00 万元。2降低了销售难度。要说服客户交60 万元会费享受红酒、餐饮等优惠，这并不容易。但让他们花同样的价格买一家私人酒庄并成为免费会员，诱惑力就非常大，因为这比高尔夫、游艇等会所的会员身份更尊贵。更重要的是，酒庄经济实用、升值潜能大，庄主不仅可用它来存放珠宝、玉石等个人收藏品，享受酒庄的安全管理服务。还能将它作为投资品转让，取得投资收益。3在牢牢锁定客户的同时，实现卖葡萄酒的真正目的。俱乐部会员有了自己的酒庄后，必然需要购买葡萄酒。700 个酒庄相当于 700 个高端客户，700 个人脉圈子，700 个营销宣传团队。这将极大地提升酒庄的品牌知名度，促使酒庄的客户呈几何积数增长。而且， 由于会员对葡萄酒的喜好不同，酒庄在主推自产普瑞特葡萄酒外的同时，还能通过经营拉菲、卡斯特、波尔多、长城等其他品牌的红酒来增加收入。4销售酒庄与销售商品房不同，不需要“商品房预售许可证” 。而且酒庄属于稀缺资源，如果营销到位，可以实现先收款后建造。因为红酒消费者越来越多，但红酒储存的温度
