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1、学习型组织 Learning Organization,传统组织垂直结构例行任务正式系统竞争性战略刻板文化,学习型组织水平结构授权角色信息共享协作性战略适应性文化,变革,向学习型组织过渡,学习型组织,近期的管理理论受到自然科学发展的极大影响.一些新概念：非线性、不确定性、重复性模式和混沌替代了机械、数学和几何模型。世界不再被看做是稳定和可预测的了，而是处于混沌状态承受着不可预测的转移和变动，这既给有准备的组织带来巨大的机会，又给那些迟缓行动者造成致命的威胁。,学习型概念的转变,战略“寻找正确战略”“战略灵活性”-明确而宽泛的战略方向随顾客需要的变化和新的竞争威胁与机会的出现而不断适应和学习.雇
2、员重要的知识生产者可以轻易被替代的受薪雇员,关键资产不断被削减的成本.授权,网络和培养学习的能力被视为建立必需的灵活性的途径.,“企业规模”至关重要的竞争武器明显的障碍。控制和官僚制度大型组织必要组成部分抑制组织适应和发展的能力.,学习型组织与非学习型组织,学习型组织能与其周围的环境同步持续变革学习能够带来成长、机会和个人发展非学习型组织往往落在外界环境变革速度之下只有经过巨大而痛苦的突发性变革才能重新赶上，然后又再一次落后突发性的变革意味着丧失工作、关闭工厂,建立学习型组织,很少有人敢于诚实地宣称,自己为之工作的组织能够利用到我们的全部才智和创造力大多数人都经历过这样的挫折:一项自己认为是正
3、确的行动方案被一个组织所拒绝许多人应该承担责任,因为他们拒绝了那些员工的提案,它们比我们所能想象到的还要接近市场,学习的迫切性,观点一:企业要发展,它的学习速度必须快于(或至少等于)外界环境变化的速度观点二:每隔7年知识就要增长一倍某种经营模式或产品设计能够持续若干年是荒谬可笑的技术和消费者品味的变化会在数月内摧毁一个被认为是稳定的市场观点三:“财务”资本在向“知识”资本的转变,“财务”资本到“知识”资本的转变-Sveiby & Lloyd,曾经在一段时间里，制造和营销的实力足以确保组织能够持续获得成功。那些巨型的、看上去不可战胜的组织，它们的财务资源正迅速被那些一度小而弱的竞争者夺走通用汽车
4、对本田、IBM对苹果、卡特皮勒对小松只有比竞争对手学习得更快的组织才能获得成功所有资产都会随时间流逝而贬值。知识资本也会随顾客需求和技术变化而贬值。管理者的观念必须从仅考虑投资于实物资产转变为还要不断更新他们的知识资本,举例,同一公司的两家工厂,为轿车和卡车行业生产类似的产品,两家工厂装备的是完全相同的机器生产线.机器设备中存有许多问题.英国工厂的机械师把其视为公司无能,通过增加了员工和再加工的岗位来纠正由于设备问题而导致的质量问题.在法国工厂中,员工们重新设计了部分设备,甚至增加了整整一系列全新的电子控制的功能.产品质量非常出色.察觉到两家工厂的差别,管理层派了一组英国工厂的机械师到法国去考
5、察在法国工厂.这个小组汇报说,法国的工厂进行了一些技术改造,但是这些对英国工厂根本就毫无借鉴之处.,组织应当学习什么,组织必须学习两个主要方面管理它的内部运行,如流程、结构、制度等等适应外部环境变化这两方面是相互联系的，比如：行业技术上的突然变化。,分析工具,外部市场业务量分析、生命周期分析、行业结构分析内部运行基于作业的管理、服务水平分析、基准管理外部环境与内部运行之间的匹配SWOTs分析、流程图、S曲线模型、价值链分析,从单环到双环学习,双环-(做正确的事)-学习型组织学习旨在能够使你不断评价你正在做的事情是否正确学习培养你的效力单环- (更好地做事)-注重培训的组织培训是关于如何完成特定
6、的活动,通常是基于单环学习的思维培训能使你具备更高的效率一个学习型组织不断地试图改进它的业务流程,但是与此同时能够通过双环学习质疑这些流程是否正确,拥有非线性系统的思维模式,线性思维：将他们的组织看做是简单的封闭系统认为通过应用一系列的杠杆，如削减成本、增加广告等等，他们就能得到一系列已知的结果非线性思维：将组织看做是更加复杂的开放系统不断对环境做出反应，部分是以可预测的方式，部分是以不可预测的方式，他们认识到那些显得很简单的举动会带来不可预测的结果,鼓励和创新,学习和创新来自于相互冲突的双方。管理学习型组织所面临的一个挑战就是要鼓励观点的多样性，无论看上去这会给现有的权力结构造成多么大的威胁
7、。,培养组织学习,将组织从封闭思维、自上而下、权威管理的行为转变为：开放的思维、能够接受双向信息流学习的基本模型改变行为有两条主要途径外部途径威胁、奖励、刺激提高生产率内部途径改变人们看世界的方式，以及他们以某种特定方式行动的理由建立学习的文化,外部激励与学习,学习是或至少应是很自然的人类行为我们的孩子在家里蹒跚而行，将东西弄得到处都是，揪扯植物、电线的时候，他们在尝试学习尝试学习的行为看上去是单纯的破坏而不是建设学校、教师花费很大的精力来控制我们天性中的好奇心，说服我们学习就是记忆大量的事实，而不是增加我们的经验在组织中工作时，我们很快会学会如何用某种方式去做事，任何偏离常规的行为通常会招致
8、反对、制止，在极端情况下甚至是被驱逐,向学习型组织转变的障碍,建立学习型组织的过程中的阻力,支持的力量,反对的力量,迅速变化的市场,技术变革,竞争压力,政治或管制变化,获得激励的员工的创新力,僵化的行为方式,现有的权力结构,关键群体的利益受到威胁,等级制的组织结构,习惯和害怕变革,改变管理者思维的困难,实施过程中的现实困难,知识管理与学习组织,在任何一个组织中,通常只有很少一些关键技能对获得高绩效是至关重要的任何一个学习型组织都需要拥有知识管理流程,使现有最佳行为正式化、发展新的最佳行为，并确保它们能够传递给那些应当运用它们的员工那里最佳行为必须通过新的学习不断升级，以避免它们成为限制因素和过
9、时 知识管理者需要新的角色、责任和制度 文化的变革，克服所谓的“非本地产”的思维员工应当摈弃短缺思维，即认为应当吝惜知识接受丰富思维，即知识是开放共享的,学习型组织相关概念,企业资源计划 ERPEnterprise Resource Planning企业流程再造 BPRBusiness Process Reengineering虚拟组织 Virtual Organization积累学习 Accelerate learning情商 EI-Emotion Intelligence神经语言编程 Neurolinguistic programming,企业资源规则(ERP)Enterprise Res
10、ource Planning,ERP是一种企业全方位资讯系统的中心结构,基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，建立企业和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴,相互之间的商业关系,诸如订货 进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价 报价、比价、付款、采购等,以往企业必须通过自制式表格传真或快递等传送给顾客等待顾客回应,在移 动的过程中,企业不仅是共享资讯或商情,而是能向事前协议建立线上互动界面,共同执行涵盖企业内外资源整合的自动管理模式。,供应链管理(SCM) Supply Chain Management,在20世纪末,企业盛行电子化,供应链管理是一项企业电子化的利器。
11、何谓供应接管理?运用网际网络的整体解决方案目的在把产品供应商即时且有效率地运送给厂商与消费者,将物流配送、库存管理、订单处理等资讯流进行整合,通过网路传输,其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本,以及提高服务顾客品质。,SCM对企业的好处,使企业迅速整合生产、采购、物资、 仓储与顾客服务五大环节一般而言 SCM应用在电子商务上,有以下五种功能: 缩短供应链流程的时间。节省库存，讯息透明化。物流通路流程简化。整合物、 资讯流与现金流,达到效率最大化。,企业流程再造(BPR- Business Process Reengineering),全面和综合看待组织的视角,被清晰界定的职能面向顾
12、客的流程的集合.努力把自身当做一个突破企业边界的、更大范围内的供应链的一部分来管理注意力集中在单个部门集中在部门间如何协同给顾客传递价值集中在信息和产品是如何流经整个组织,什么是流程？,企业流程再造,常识，是最不平常的知识,美国总结日本制造企业的经验，形成一种如何改进流程的理论， 其中包括全面质量管理、准时制和精益生产等。,企业流程再造从何而来？,20世纪80年代，美国MIT教授迈克尔哈默等人出版了一本书：改造企业再生策略的蓝本,企业流程再造,人际交往能力,领导风格,如何改进人际交往能力？,Q2领导模式,与其调整你的组织结构，不如再造你的业务流程。面向顾客的灵活的业务流程反应了对市场的敏感度和
13、适应能力。 “不要试图说服火鸡投票赞成圣诞节。” 应该告诉员工：企业不会亏待富余出来的员工。,提高工作效率更多的体现在部门之间的沟通。每一个部门中很少有无效率的行为，企业着眼于改进流程，远胜于加强职能部门。,企业战略,组织结构,工作流程,总成本领先、差异化战略、集中化战略、市场份额或品牌战略,金字塔还是扁平化？项目管理、矩阵体制还是事业部制？,在一个组织框架内建立规章制度和工作程序。,企业战略,工作流程,组织结构,总成本领先、差异化战略、集中化战略、市场份额或品牌战略,什么是这个战略的核心业务流程？我们擅长于哪些业务流程？,什么样的团队与沟通能够支持我们的员工？减去一些多余的和碍事的机构。,组
14、织结构偏向于支持员工而不是控制他们。不要束缚员工的手脚，而是方便他们的工作。,人际交往能力,领导风格,如何改进人际交往能力？,Q2领导模式,企业流程再造,现代工作流程,题外话,【课堂游戏】,【课堂游戏】,题外话,他们嫌新流程麻烦，至少有3个原因,过去单凭销售技巧、搞好人际关系，现在他们必须是技术分析师。,他们必须对顾客负责，负责整个流程的完成。,过去他们常对顾客说“没问题”，现在不得不经常说“不”。,问题的关键是他们的责任多了，压力大了。,销售人员经常会抱怨,电脑信息不准确,什么是流程？,传统管理职能,什么是流程？,企业流程再造将传统的职能导向转为流程导向。,流程是一个有序的过程，或称一种程序
15、。,什么是流程再造？,流程再造是改进业务的过程，使之精益求精。,业务流程是为顾客创造价值的一条价值链。,企业流程再造,人际交往能力,领导风格,如何改进人际交往能力？,Q2领导模式,什么是流程？,传统管理职能,流程再造的逻辑框架,什么是传统的管理职能？,管理的4大职能,重视流程再造的企业，在4大职能中以控制为中心。,企业流程再造,人际交往能力,领导风格,如何改进人际交往能力？,Q2领导模式,人际交往能力,领导风格,如何改进人际交往能力？,Q2领导模式,企业流程再造,什么是传统的管理职能？,管理的4大职能,计划,组织,领导,控制,控制以价值推动领导。,控制以反馈影响计划,控制以便利架构组织,什么是流程？,传统管理职能,流程再造的逻辑框架,企业流程再造的逻辑框架,人际交往能力,领导风格,如何改进人际交往能力？,Q2领导模式,企业流程再造,3个核心原则,授权各种团队去再造流程，团队由不同技能的人员组成。,企业的各项工作中,自我管理的团队是现代企业组织的基本单位。,什么是流程？,传统管理职能,流程再造的逻辑框架,人际交往能力,领导风格,如何改进人际交往能力？,Q2领导模式,企业流程再造,传统工作流程强调4项原则ESIA,企业流程再造的3个核心原则,以流程为导向、以顾客为核心和以人为本的团队管理。,传统企业职能机构成本导向,
