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1、管理提升和人力资源咨询项目 第二阶段汇报 2002年 6月 7日 北京奥瑞金种子科技开发有限公司 机密 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 1页 第二阶段工作回顾 奥瑞金部门职责、岗位职责 奥瑞金管理流程 奥瑞金职业发展规划 下阶段工作安排 今日议程 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 2页 第二阶段主要工作包括管理流程分析、部门职责、岗位职责分析、职业发展规划设计等 5月 8日 9日 10日 11日 12日 13日 14日 15日 16日 管理流程总结 部门职责与职务说明书整理 17日 18日 19日 20日 21日 28日 29日 汇报 30日 第一组：河南调研 郑州培训、访谈
2、、汇报 第一组：北京调研 第二组：临泽调研 。 31日 6月 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 沟通修改 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 3页 保障新的组织结构“ 2+4+8”的有效运转、为公司战略目标服务是本阶段工作的主要目的，决策质量、流程效率、合理控制是工作出发点 明确经营发展委员会、人力资源委员会在经营与人事重大决策的主要作用，并在人员组成、管理流程、职责上体现； 为达到北京总部作为管理中心、权力有收有放的目的，明确研发、营销、生产、管理支持四大系统中各总监的主要职责、相应的部门职责及在管理流程中的作用； 通过编写部门职责、职务说明书，整合岗位设置，使之更为合理
3、和完善，为奥瑞金人力资源基础管理工作打下良好的基础； 通过对奥瑞金的财务运作、管理机制的调研，提出了对奥瑞金财务管理与控制体系的建设性意见，并在管理流程、职责设置、制度完善上体现。 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 4页 职业发展规划设计是为了配合组织结构调整导致的管理层级减少并考虑到员工发展的需要 建立职业发展规划的目的是实现奥瑞金公司的人力资源发展目标和公司发展战略目标，体现公司文化与理念； 新华信提出对现有岗位进行分类，设计奥瑞金职业发展序列； 提出三种办法组合操作，由人力资源部组织对现有员工进行序列和级别的确定； 明确职业发展的形式包括横向发展和纵向发展，并通过建立相应的管理流
4、程与制度、修改原有制度来实现； 建议奥瑞金通过切实加强和完善学习创新管理制度来帮助员工实现职业发展 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 5页 本阶段提交的主要工作成果 内容 理流程 1、 奥瑞金管理流程 部门职责 1、 奥瑞金部门职责文件 1、 部门内部岗位设置 岗位职责 1、 奥瑞金岗位说明书文件 职业发展 1、 职业发展序列管理制度 1、 职业发展规划相关流程 (见奥瑞金管理流程 ） 其他 1、 董事会秘书职务说明书 2、 经营发展委员会章程 3、 人力资源管理委员会章程 1、 第二阶段汇报材料 财务 1、 奥瑞金单据流转管理办法 2、 奥瑞金预算管理办法 1、 奥瑞金财务流程见奥瑞
5、金管理流程 ） 文件数量小计 8 3 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 6页 第二阶段工作回顾 奥瑞金部门职责、岗位职责 奥瑞金管理流程 奥瑞金职业发展规划 下阶段工作安排 今日议程 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 7页 组织运作体系包括纵向和横向两个维度 流程设计 组织结构 部门职责 定岗定编 职务说明书 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范 /操作规程 工作报告标准 工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 此次奥瑞金项目涉及的工作内容 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 8页 奥瑞金组织运作体系包含五个层次 部门 小组
6、岗位 岗位 岗位 总监 总裁 组织结构图 总监职责 部门职责 /部门内部组织结构 经理 (小组）职责 职务描述 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 9页 公司内部组织结构图是明确层级关系的基础，其中岗位设置情况是人力资源管理的基础工作 内部组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系，是高层管理人员进行组织结构调整的依据 岗位设置情况是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据 根据部门的具体情况调整编制 生产总监 产供部经理 内勤 生产中心经理 内勤 亲本经理 加工操作员 加工设备维护员 门卫 保管 亲本生产 统计 亲本保管 中心行政部经理
7、 生产经理 举例 驻点技术员 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 10页 职务描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 内 容 根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划 根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划 员工招聘的具体实施 员工录用 对新招聘的员工进行教育与上岗前培训 对在职员工进行经常性的培训与再培训 根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系 对员工进行绩效，决定奖惩 制订员工职业发展计划 员工职业发展计划的实施 成果 公司人力资源战略规划、年度计划 员工招聘计划 符合要求的新员工 各种培训班、再培训课程等 考核制度 薪酬体系与激励
8、制度 员工的职业发展计划 前提条件 了解公司各部门职能与发展规划 了解公司组织结构调整与岗位职责变化 了解各岗位工作职责与能力需要 了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 确定人力资源 战略与计划 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 11页 职务描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 职务描述体系 由于职务描述体系明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标 薪酬体
9、系 人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系 培训计划 人力资源部门应根据工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力 员工考核 职务描述体系是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定考核体系 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 12页 奥瑞金公司组织结构图 总裁 生产总监 人力资源管理委员会 市场总监 财务部 产供部 市场部 人力资源部 行政部 品管部 法务部 各地营销中心 董事会
10、秘书 董事会 监事会 研发总监 科研部 经营发展委员会 各地生产中心 各地育种站 财务总监 中心行政部 中心品管部 中心行政部 中心财务部 注：行政、财务、品管在同一区域可以共享 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 13页 在新的组织结构下 ,奥瑞金采用的是 “ 2 4 8”组织管理结构 : 即两个委员会、四个系统、八个职能部门 奥瑞金总部 研发系统 生产采供系统 销售服务系统 管理支持系统 产供部 品管部 市场部 财务部 人力资源部 法务部 行政部 科研部 总部层面 区域层面 各地育种站 各地生产中心 各地营销中心 经营发展委员会 人力资源管理委员会 奥瑞金董事会 管理提升和人力资源咨
11、询二期报告 2002 14页 经营发展委员会和人力资源管理委员会设计的目的主要是发挥参谋作用 目前需要解决公司缺乏战略规划制定机构的问题； 战略规划制定需要决策程序的科学性与权威性，需要战略规划制定机构的层级较高、需要公司关键人员与外部专家的广泛参与； 董事会需要建立一种机制，不但能够保证战略制定的科学性，也要保证战略实施的有效性； 经营发展委员会的设立为公司战略制定服务，也为战略实施服务。 经营发展委员会 人力资源在现代企业竞争中处于越来越重要的位置，而人力资源部在许多企业中由于层级的原因多数发挥的是事务性的工作； 人力资源的发展性工作是公司董事会、公司各高层需要考虑的问题，是企业持续性发展
12、的保证； 人力资源管理委员会的设立是在董事会、公司高层间设立讨论、决策人力资源战略问题的机制。 人力资源管理委员会 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 15页 经营发展委员会和人力资源管理委员会主要工作 /人事权限 组织拟定公司发展战略规划 ， 并报董事会批准； 组织拟定公司重大经营计划 （ 包含基本建设战略规划等 ） 、投资计划 ， 并报董事会批准； 组织拟定公司年度经营计划 ， 并报董事会批准； 听取财务总监预算、决算、重大投融资行为、公司经营状况汇报，对公司发展提供建设性意见 ； 高层人员 （ 包括研发总监 、 财务总监 、 生产总监 、 市场总监 、 生产中心经理 、 营销中心经
13、理 ） 的录用任免； 经营发展委员会 人力资源管理委员会 重大人事政策 ， 薪酬福利政策 ， 中层管理人员的录用任免 。 由人力资源管理委员会录用任免的中层人员包括北京总部各部部门经理 、 下级部门经理等 。 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 16页 市场总监是奥瑞金营销服务系统的总体负责人 ,在董事会、总裁的授权下协调公司整体的营销与服务工作 市场总监 市场部经理 内 勤 营销中心经理 营销经理 营销代表 内勤 仓管员 货运员 服务经理 服务代表 中心行政部经理 管理提升和人力资源咨询二期报告 2002 17页 营销中心 各地营销中心经理负责实施本区域内的销售、市场、渠道建设等工作，向市场总监汇报 组织完成所辖区域内营销任务，渠道体系和市场的规范运作 。 草拟本中心年度营销计划 ， 并负责完成总部下达的营销任务； 草拟本中心的渠道发展计划 ， 执行总部下达的渠道发展计划； 草拟新品种示范及推广方案 ， 执行总部
