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1、1董事会选择 CEO 的五大误区作为企业的第一行政领导人，CEO 的重要性毋庸质疑，为企业选择合适CEO 的责任自然落在了董事会的头上。什么样的人适合当 CEO 呢？一个好的CEO 应该具有什么素质呢？众说纷纭，标准林立。的确，目前哪怕世界最顶尖的商学院也没有设立 CEO 专业，更不用说有商学院敢夸口其培养出来的人就适合当 CEO，所以董事会选择 CEO 的难度从此亦可见一斑。可以说为企业选择合适的 CEO 是董事会的重要任务之一，同时也是一项艰巨的工作。选择不适带来的“CEO 动荡”比比皆是，具材料显示自 1995 年后财富100 强企业中有 1/3 都先后更换了 CEO，其中不乏 “自然原
2、因” ，但肯定不是全部，谁都知道频繁更换 CEO 对企业有百害而无一利。连鼎盛强大的可口可乐公司都曾用逐客令的方式从另一角度承认了其当初选择道格拉斯艾维斯特的错误，笔者断然不敢说掌握了选择 CEO 的准确方法。但我们不妨调换一下思路，从选择 CEO 应避免的误区入手研究，就像当年爱迪生发明电灯时说的“我失败了 1000 次，但我起码知道了 1000 个行不通的方法” 。这样，我们终将会离正确的方法越来越近。误区一：偏好以“确凿的事实”作为标准董事会其实也知道，选择一个合适的 CEO 必须要求他在硬指标（营业额、利润率、股价上涨程度）和软指标（远景规划、团队建设、企业文化）两方面都要达标。硬指标
3、就其在前任公司的表现可以较好地说明问题，但软指标却似乎令董事会无从考究，于是不少董事会采取“避而不谈”的方式，四处寻找所谓“确凿的事实”来论证候选者的胜任性，而把软指标抛到一边。不幸的是，董事会放弃的恰恰是必不可少的，硬指标固然是判断标准之一，但软指标也是必备条件。造成这样错误的选择方式，主要是因为董事会并没有真正弄懂“领导”与“管理”两者之间的区别与联系。领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。CEO 应该是一位领导管理者（Leader-Manager） ，如何把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来是成为杰出 CEO 的关键因素。我们不妨把硬指标和管理能力联系
4、在一起，把软指标和领导能力联系在一起。管理与处理复杂情况有关，优秀的管理者能给赢利能力、股价上涨水平等关键指标带来一定的连贯性，以上通过硬指标反映出来。领导与应对变革有关，现在的商业世界变幻莫测，竞争激烈，优秀的领导者通过远景规划、优化团体、2建立企业文化为企业指明方向保驾护航，以上通过软指标反映出来。董事会“避而不谈”的作法必将逐渐破坏管理与领导之间的均衡关系，造成 CEO 无所不用其极地投董事会所好，过分地追逐硬指标，最终必将牺牲企业的长期利益来谋取“辉煌”的短期表现。软指标固然较难评估，但也不是毫无方法可循。董事会可以考察候选人是否有培养过其他领导人；是否拥有追随者，并且尊重其追随者；是
5、否敢于承认不知；是否善于激励员工并一诺千金。董事会应该全方面地收集与以上问题有关的信息，尽可能通过各种渠道，比如走访候选人的同事、下属、客户了解情况。总而言之，软硬兼需，领导能力与管理能力缺一不可。惠普公司董事会之所以选择了卡莉菲奥里纳，正是对此最好的证明。误区二：认为第二把手理所当然地可以继承 CEO 宝座可口可乐公司当初选择道格拉斯艾维斯特作为其前任罗伯托戈伊苏埃塔的接班人，是因为董事会想当然地认为道格拉斯艾维斯特是罗伯托戈伊苏埃塔之后公司的第二号人物，出色的 CFO、金融专家、理财高手，而且资历深厚，CEO 的位子非他莫属。可惜将帅有别，优秀的二把手不必然就是最佳的候选人，优秀的 CEO
6、 往往也并不善于挑选自己的继任者，挑选新任 CEO 的权力和责任还是得由董事会来行使和负担。可口可乐公司得知罗伯托戈伊苏埃塔的死讯之后，认为他平时对道格拉斯艾维斯特器重有加，而且道格拉斯艾维斯特确实也是公司最重要的第二号人物，于是自动选定了艾维斯特为新任的 CEO。但不久之后董事会就发现道格拉斯艾维斯特是一个根本不懂得运用人际策略、缺乏人情味的独裁者。在比利时有人因为饮用可口可乐出现不适症状一个星期后，道格拉斯艾维斯特才赶往欧洲处理，导致公司声誉大大受损。董事会不能想当然地认为公司的第二号人物必定具有 CEO 的潜质，目光不要过于局限，挑选 CEO 并不是按顺序排队拿号。董事会可以创造与高层管
7、理人员多方面广泛接触的机会，而且非正式场合的接触更能反映管理人员真实的一面，例如野外聚餐和远足都是不错的活动。随着了解的增加，董事会的选择范围也随之扩大，何必单恋一支花呢。误区三：过分依赖猎头公司猎头公司是不愿意冒险的，他们永远只会挑选风险度低的候选人，说的直白一点就是亦求有功，但最重要的是无过。如果按此推理，郭士纳就不可能有3机会使得 IBM 这只大象跳起舞来，因为他在担任 IBM 的 CEO 之前根本不符合所谓高科技管理人员的描述。如果过分依赖猎头公司的话，那些具有潜力的年青人选就永远没有可能被列入候选名单，虽然猎头公司不可能不知道这些年青人会对企业有所裨益，但他们不会一搏。明智的董事会应
8、该紧抓选择权不放，明确提出自己的标准让猎头公司为其物色符合要求的人选，只能把猎头公司当作参谋而不是检验人，毕竟鞋子合不合脚只有自己知道。董事会必须十分谨慎，因为如果一个不小心，猎头公司推荐的人选就会是从他们那堆快要翻烂的名片中找出来的。误区四：选个 CEO 做“和事佬”有些公司的董事会内部因某种原因意见不统一，于是希望找一位 CEO 来协调他们之间的冲突。带着这种心态的董事当然希望找一个“听话”的 CEO，设想此时董事会内部对某项战略已有两种不同意见，如果 CEO 候选人的看法与其两方均不相同（事实上此君的看法才是正确的） ，各位董事当然不想有人来“添乱” ，坏了他们各自的算盘。于是乎，选择的
9、天平自然偏向那些所谓的“意见促成者” ，其实就是那些捣浆糊的“和事佬” ，这些人最善于让董事会沉浸在虚假的和谐之中，孰不知董事们是在自欺欺人。选个 CEO 做“和事佬”这种情况是公司治理不力而出现的并发症，是董事会畸形发展而连带产生的畸形选择标准。或许他们忘记了一个根本共识：CEO不是要对董事会的战略方向趋炎附势，而是应该制定并阐述一项正确的战略，说服董事会接受。董事会应该清楚地认识到：CEO 不是董事会内任何一方的筹码，更不是“和事佬” ，CEO 是企业的第一行政官员，他的价值正在于其独道的见解；同时，董事会自身的治理也异常重要，不然自然是上梁不正下梁歪。误区五：把魅力四射当作杰出 CEO
10、的标签世界 500 强企业中不乏极具个人魅力的 CEO，他（她）们不论在处理公务还是出席公共场合，举手投足都那么令人折服。但是，魅力四射并不是杰出CEO 的充分必要条件，两者之间并不能互相推导。有不少杰出的 CEO 勇于忽略自己，为他人创造发挥潜力的环境，而自己却低调地生活在星光熠熠之外。相反，也有不少怀揣“激动人心” 计划的魅力四射的候选人在董事会成员面前极富激情地鼓动着。这让我不仅联想起水果摊上有些高级水果买回家后，才发现闪光标签贴着的地方都是虫蛀的小洞，或许正中了那句话“看起来越像的往往都不是真的” 。董事会在为企业选择 CEO 的时候，并不需要将个人魅力作为4一个必备条件，如果这样做反而会错过许多优秀的人选，却把一个绣花枕头抱回了家。要为企业特色到合适的 CEO，董事会必然是要竭尽全力四处寻找，避开误区，不要匆忙地做出决定。最后说一句，董事会发展 CEO 和寻找 CEO 的责任同样重要。
