澳柯玛目标考核与述职报告附表

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1、澳柯玛集团目标考核与述职报告制度附表附表一、关键业绩指标完成情况述职人所在部门(或单位) 评价人 评价日期 年 月 日评 价 等 级关键业绩指标权重（%）分值完成情况评价标准 A（100%） B（75%） C（60%） D（50%） E（0）指标得分1 02 03 04 05 0评价分数： 评价等级： 评价人签字： A B C D E填 写 说 明1、评价总分值为 100分，根据各指标的权重来确定相应的分值；2、完成情况为各关键业绩指标的实际完成情况； 3、评价标准为评价关键业绩指标的具体说明，与评价等级对应，一般分为五级；4、评价等级：关键业绩指标的评价采用 5级量表，A 级为最高，E 级为

2、最低，每一等级对应不同的得分比例；5、指标得分指标分值评价等级对应的得分比例；各指标得分汇总为总得分，评价人根据总得分对该述职人关键业绩指标完成情况进行等级评定。90100 分7589 分6074 分5059 分50 分以下6、评价人与述职人进行沟通，述职人对评价结果进行确认。述职人确认： 关 键 业 绩 指 标 完 成 情 况 说 明 取得的成绩：存在的不足： 述职人： 附表二、追加业绩指标完成情况追加的业绩指标评 价 等 级追加业绩指标权重（%）分值完成情况评价标准 A（100%） B（75%） C（60%） D（50%） E（0）指标得分1 02 03 04 05 0 评价分数： 评价等

3、级： 评价人签字： A B C D E90100 分7589 分6074 分5059 分50 分以下填 写 说 明1、关键业绩指标和追加业绩指标的权重占综合评定的 80%，权重在二者间的具体分配根据实际情况确定。2、追加指标评价总分值为 100分，根据各指标的权重来确定相应的分值；3、评价标准为评价追加业绩指标的具体说明，与评价等级对应，一般分为五级；4、评价等级：追加业绩指标的评价采用 5级量表，A 级为最高，E 级为最低，每一等级对应不同的得分比例；5、指标得分指标分值评价等级对应的得分比例；各指标得分汇总为总得分，评价人根据总得分对该述职人追加业绩指标完成情况进行等级评定。6、评价人与述

4、职人进行沟通，述职人对评价结果进行确认。述职人确认： 追 加 业 绩 指 标 完 成 情 况 说 明取得的成绩：存在的不足：述职人： 附表三、综合素质评价要素评价等级评价要素 要素评价分数 见附表 1-13 A: 90 100分B:7589 分C:6074 分D:5059 分E:50 分以下成就导向（ACH）培养人才（DEV）服务精神（CSO）灵活性（FLX）监控能力（DIR ）影响能力（IMP）诚实正直（ING）主动性（INT）关系建立（RB）献身组织精神（OC）领导能力（TL）自信（SCF）合作精神（TW）综合素质得分=（要素评价分数）/（100要素数量）100=综合素质评价等级: A:

5、90100 分； B:7589 分； C:6074 分; D:5059 分; E: 50 分以下 附表四、综合评价计分表评定要素 权重 原始评定分数 标准分数关键业绩指标完成情况（K）追加业绩指标完成情况 (A)80%综合素质评价评定结果 (T) 20%综合评价得分= 标准分数=（原始评定分数要素权重）= 综合评价等级： 综合评定意见：评定人： 述职人确认：综合评价得分评价等级对应表：考核等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D(基本称职) E（不称职）综合评价得分 90100分 7589分 6074分 5059分 50分以下考核系数 15 12 10 06 0附表五、下一述职周期关键业绩

6、指标（KPI）承诺评 价 等 级 说 明关 键 业 绩 指 标 （ KPI） 承 诺 标 准 权 重（ 100%）分 值（ 共 100 分 ） A（ 100%）B（ 75%）C（ 60%）D（ 50%）E（ 0）12345填 写 说 明1、 根据下一述职考核周期内组织的经营目标，确认部门关键业绩指标，根据部门关键业绩指标确认述职人下一述职考核周期内的关键业绩指标，并就这些考核指标进行承诺。2、 由述职人和评价人共同协商确认各关键业绩指标的权重和分值。3、 由述职人和评价人共同确认各关键业绩指标的评价标准，以此为基础对关键业绩的完成情况进行评价。述职人签字： 评价人确认： 附表六、绩效改进计划绩

7、效类型 绩效目标 绩效改进难点与要点关键业绩指标追加业绩指标综合素质评价述职人承诺述职人：附表七：综合素质考核要素成就导向（ACH）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准1、 努力把工作做好或做对。2、 自创杰出衡量标准。3、 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩。4、 为达到有难度的目标而努力。5、 在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标；对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。6、 明知有风险仍一往无前。问题分析与改善评定等级： 期望水平实际评估程度评分标准：1 2 3 4 5 61 2 3 4

8、 5 6达到（超过）期望 接近期望 远低于期望100 分 60 分 0 分附表 3：培养人才（DEV）提示：这人是否具有长期培养人才的特点（不仅只在技巧上）？培养人才：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。1、传达正向期待：对他人的发展趋势作下面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。2、提供如何做的指示：提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。3、解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培

9、训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助。4、为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是用言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。5、参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。问题分析与改善评定等级： 期望水平实际评估程度评分标准：1 2 3 4

10、51 2 3 4 5达到（超过）期望 接近期望 远低于期望100 分 60 分 0 分附表 4：服务精神（CSO）提示：是否能设身处地为顾客着想、行事？服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。1、 追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。2、 保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有益信息、以及友善和开心的帮助。3、 亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。4、 为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随

11、时被顾客找到。采取超出正常范围的措施。5、 指出客户潜在需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。6、 运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。问题分析与改善评定等级： 期望水平实际评估程度评分标准：1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6达到（超过）期望 接近期望 远低于期望100 分 60 分 0 分附表 5：灵活性（FLX）提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？灵活性：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能

12、力。1、 认灵活性的必要：面对新信息或相反证据愿意改变观点或看法。理解他人的意见。2、 灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和/或达到公司目标。3、 采取一定的战术：根据情况作出决定。为适应情况或某人而采取行动。4、 采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作出全面的改变。为了某种具体情况的需要，对自己或客户单位作出小的或暂时的变化。问题分析与改善评定等级： 期望水平实际评估程度评分标准：1 2 3 41 2 3 4达到（超过）期望 接近期望 远低于期望100 分 60 分 0 分附表 6：监控能力（DIR ）提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？监

13、控能力：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。1、 监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。2、 确立限度：对无理要求有坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。3、 要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。4、 保持可见业绩标准：公开地用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。5、 让各

14、人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。问题分析与改善评定等级： 期望水平实际评估程度评分标准：1 2 3 4 51 2 3 4 5达到（超过）期望 接近期望 远低于期望100 分 60 分 0 分附表 7：影响能力（IMP）提示：这人是否特意采用影响策略或战术？影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。1、.陈述用途但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响，表示关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中运用直接说服法。没有做出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。5. 运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A 到B，再由B告诉C等等”。运用专家或第三方施加影响。6.运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某中效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。问题分析与改善评定等级： 期望