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1、 1 / 8大项目销售的特点如果阅读文章的你是个大项目销售老鸟，估计可以直接跳过这个段落。如果是新人，那就接着看看。周期长你很难通过一两次拜访就做成这么个生意，当然，除非这个客户的董事长是你亲戚，这种情况我们另当别论。大部分大项目销售的周期都在 3 个月以上，至少我自己的经历来看是很少有快过 3 个月成单的成功故事。人物多在整个过程中，牛鬼蛇神什么都有，你会接触到小虾米（前台文员、科员、工程师等），小头目（部门经理、项目组长等），大头目（厂长，总经理等），莫名其妙的人类（名片上印着顾问二字的人士）等等。实际上，跟这样一群参差不齐的人物打交道，的确是一门学问，你必须要清楚的了解谁有多大的权限，谁
2、有多大的帮助，谁有多大的能量，这个很重要。你在哪？大项目销售和卖手机等一锤子买卖不同，正是因为你在和这样一个“联合部队”打“持久战”，所以，你必须时刻清楚的了解到，Where am I now，现在你处于哪个阶段了？客户仍在了解产品？客户在考虑竞争对手？客户在打探价格？不知道在哪，就不知道单子是否可以成功。MEDDIC 理论六个字母的 MEDDIC 很好记，包括了六大要素：Metric可以量化的客户利益。通常来说，这些客户利益必须是能够量化的，比如，每季度省电量，加快生产效率的百分比，每百万订单所节约的材料费用等等。事实上，每个客户都只会为实实在在的利益而动心，大部分客户不会因为你的某个美丽泡
3、泡而决定采购你的产品或者技术。Economic buyer买单人，也就是能决定花这笔钱的那个人。这个人不好找，不好见，甚至见不到。不过在你的企业客户对象中，这个人是必须存在的，必须参与到这个项目里来的。举个简单的例子，小朋友在校门口看到一个好看的玩具，就会找妈妈买，妈妈就是 E.B，如果妈妈不给钱，你是作不成这笔生意的。因此，我们必须时刻想着，找到这个“妈妈”，无论她在多么深的幕后，你也要想方设法把她拉到这个大项目里面来，至少让她必须知道，你正在和她的部下讨论这个“玩具”买卖。Decision making process决策流程。顾名思义，了解客户做决定的流程，这可以帮助你了解项目推进到了那
4、个层面，不同的层面又涉及到了不同的处理对策。决策流程是用来帮助你解答“你在哪”这个问题。注意，不同的企业，会有不同的决策流程， 2 / 8比如中小民营企业，决策流程就是老板，今天决定，明天付款。对于上市公司，决策流程就比较繁琐，比如：技术部门提需求部门上级主管审批报总经理采购部门对比采购部门确定预算额跟你讨价还价签订合同。小企业的生意很好做，老板就是决策流程；大企业的生意不好做，层层报批层层关；反过来，小企业的生意又很不好做，联系不到大老板，跟谁谈都白扯。大企业的生意又相对好做，组织结构图清清楚楚，项目预算确定下来就基本上板上钉钉了。Decision making criteria决策标准。这
5、又是一个你必须搞清楚的重要部分。为什么要买，又为什么买你的产品。大部分决策标准可能包括很多方面的因素，包括技术上的因素：是否能满足或者响应我们所要求的全部技术需求；商务上的：价格是否合理公道，性价比或者投入产出比如何；服务上的：是否能让我们不用担心使用过程中的任何问题与故障，是否提供高水准的人员培训等等。Identify pain确认客户痛处。人们买东西总是要有某些目的的，减肥是因为太胖，买空调是因为热的受不了，买 LV 是为了不被别人看不起或者显摆。因此，你必须要充分了解客户的痛处在哪里。你必须确保你的产品和方案，就是直接针对他们的痛楚。因此，为了实现解决痛楚，你需要和前面提到的各个角色充分
6、沟通，来了解他们不同的痛楚，而你的方案可以直接或者间接的帮助他们。Champion冠军。看起来这个翻译很不准确，如果翻译为拥护者更好些。事实上，Champion 是客户里面，支持你和你的产品的那个人。这个人太重要了，他可以为你做很多事情，包括： 在老板面前为你的产品美言； 为你透露内部信息，项目进展顺利与否； 为你抵挡竞争对手； 为你介绍安排重量级的人物见面； 为你催促货款； 为你干一些你都干不了的事 正因为 Champion 能为你做这么多事情，以至于很多大项目销售人员都在把寻找 Champion 作为最重要的一件事，吃饭、喝酒、送礼等等手段真是无所不用其极。不过这就要搞清楚了，Champi
7、on 必须是能够对最终决策施加足够影响力的一个人！因此，Champion 职位不能太低，否则你做这个人的工作是没有任何希望的，即使他和你吹嘘自己能搞定一切。另外，Champion 很可能是企业老板。总而言之，没有 Champion 的单子肯定是失败的单子。介绍了这么多，大概就把这六个字母的意思介绍完了。我是工科出身，记得在我刚刚参加工作的时候，有这种看法，做销售的绝大大部分都是乌合之众，他们没有什么技术水准，整天就知道如何走关系，走后门，陪人吃饭喝酒桑拿。而随着阅历的增长，当我跳出中国大陆这个泥潭用英文看当今世界，看法就逐渐改变了。大项目销售是一门学问，很大的学问。MEDDIC 理论是一个比较
8、系统化的帮助你去进行把握大项目销售的理论，如果你没接触 3 / 8过这个理论，可能你也能成为很牛叉的一个大项目销售员，凭借自己的聪明与摸爬滚打然后满身是伤。当然，如果你今天从淬念开始知道了这个概念，我觉得你应该就能找到一个相对正确的方向。这是关于 MEDDIC 大项目销售理论的第二篇。如何寻找 Champion，在阅读这篇文章前，我建议先看看第一篇MEDDIC，大项目销售的金钥匙。Champion 是每个销售项目中的必不可少的重要因素，你必须要寻找到他，或者把某个人转变为你的Champion。按照第一篇中的定义， Champion 包括两个要素：1. 客户内部对决策具有一定影响力的人物，不一定
9、是老板2. 这个人必须支持你注意：第一条很重要，如果影响力太小，那么只能成为一个信息提供者或者说内线，并不能帮助你成单！根据这以上两点，我们的工作也就相应得变成了两个部分：1. 寻找客户内部具有决策影响力的人物2. 针对这个人开展相关工作这篇文章，我们将集中力量处理第一个部分，第二部分将是 MEDDIC 理论中的 Metric，Decision Making Criteria 与 Identify pain 部分的内容。如何寻找对决策具有影响力的人前不久，看到一条新闻：不堪短信骚扰， 56 万广东老板手机号 480 元叫卖，我觉得这个标题中的 56 万广东老板可以改为 56 万广东 Champ
10、ion，这实在是一个大宝库啊。言归正传，回到如何寻找对决策有影响力的人上。这种人在企业里一半是具有一定级别的职位的，包括：董事、董事长、总经理、总监、厂长、行政总裁等等。大部分情况下，如果你能拿到这种名片，大部分情况下，都是有潜质成为 Champion 的。另外，对于中国的很多上了些规模民营企业，通常老板身边都是自家人，包括兄弟、姐妹、叔侄等，他们可能没有名片，却也极有可能成为你的 Champion。明确了目标对象后，如何寻找是最令人头疼的，大部分 Champion 的电话不会公布在互联网上，而公司的前台也不会轻易告诉你他的手机号码。因此，最为普遍的情况是：绝大多数的销售是从底层人员开始联系，
11、然后希望逐级向上接触，这样的成功率通常是比较低的。因此，我们可以注意到这样的一些正规模式， 很多企业都采用展会、WorkShop，RoadShow 这种方式来接触一些级别较高的客户。因为，较低职位的人不太具有机会代表公司出现在这些场合。这个缺点是就是费用比较大，对于大部分中小企业来说，这是很难承担的销售成本。 采用印刷制品与信件的方式联系这类较高级别的管理人员。（为什么，大部分人讨厌电话推销，但对信件，甚至是漂亮的手写信具有好感）当然，你必须确保这封信要尽可能的到达他们手里。因此，你需要确保知道对方的完整姓名，这样才能提高一些命中率。如何知道姓名对一个销售来说应该不是难事。通过Google 和
12、百度查询工商登记注册信息、黄页等，有些时候也能给你一些意外的惊喜。 定期和已有客户中的 Champion 保持联络，他们的每一次跳槽与朋友介绍对你来说都是开拓的新机会。当然，上面这些是正规做法，事实上的销售经理们都有很多看上去不那么光明磊落的方式： 4 / 8 如新闻中的，购买他人电话号码信息； 通过车牌号查车主联系方式。没法查？在这个社会，车管所可能会被一包烟收买； 去那个企业应聘一些较高的职位，参加面试了解情况； MBA 培训机构处搞名单与联系方式；我将这些不那么光明磊落的招数列出来，不是想起鼓励作用，这不符合淬念的原则，仅仅是希望能开拓一些思路。注意事项找到人仅仅是第一步，紧接着就要塑造
13、 Champion。Champion 有个特点，不喜欢 Low Level 的销售。那么，我们看看什么是 Low Level 的销售： 和前台、一线员工打的火热，称兄道弟的销售； 某总某总的称呼别人，小某小某的称呼自己； 在交谈时，堆笑、谄笑与媚笑成为习惯的销售； 衣着不整，不守礼仪与时间的销售；因此，这个潜在的 Champion 可以通过以上细节在第一时间对销售人员得出判断，如果列入了 Low Level 名单，而你的产品没有较高的品牌效应，那么肯定很难让这个人成为你的 Champion。至于说服他，使之对你与你的产品产生好感甚至信赖感，就无法在这篇文章中进行说明了，逸君将会在未来撰写这方面
14、的文章。通常来说，一切购买行为的源头，均来自于客户痛处（Customer Pain），因为有痛处，所以才会产生通过购买解决问题的动力。对于这类痛处，我称之为前痛。另外，购买行为本身也可能导致痛处，比如担心质量问题，担心实施不好，担心售后服务等等，这类痛处或者说担心，我称之为后痛。（请大家不要误会，这和生孩子是两回事）前痛的部分“前痛”的一些常见问题如下：1. 客户不愿意对你讲自己的痛处。2. 客户知道有痛处，无法准确描述。3. 客户不知道痛处在哪里。第一种情况你需要处理信任感的问题。信任感具有先天性与后天性两个方面。人们总是习惯于接触熟人，不喜欢接触陌生人。见下图： 5 / 8老客户 老客户介
15、绍的新客户 展会见面的新客户 网络开拓的新客户对于初期信任感较低的客户，通过建立信任感就成了确认客户痛处的首要任务。比较常见的做法是：1. 职业而专注细节的工作方式。比如：提前预约拜访时间，会议备忘录文件抄送，分工明确的项目团队人员组成等。2. 专业的书面文件。比如：美观的封面、清晰的目录与良好的阅读性与可打印性。3. 敬业的工作态度与高效及时的响应客户要求。比如：快速回复客户邮件，避免询问不必要的信息（如邮政编码）。当然，只是一些常规的做法，当然，也有很多销售会采用一些更为个人化的方式来培养信任感，比如安排轻松的会面氛围（咖啡吧会面），中国式饭局喝出友谊，赠送一些商务小礼品、帮助解决个人问题
16、等方式。这些我就不一一列举出来。第二种情况需要你设计引导式问题，来协助客户准确描述痛处。 尽量充分了解企业的现状和方向，并与你过去的类似企业对比，确认可能的痛处。 鼓励客户“报怨”和“发牢骚”，这比较适合于执行层面的员工的痛处。 引用简短的同类企业应用，触发用户痛处，如果有共鸣，基本人人都会出声。 提议参观企业一线流程来了解细节，参观现场一般都可以带来更多的信息。第三种情况最为棘手，因为没有痛处，就不会产生需求。这种情况下你能做的是： 找善于表达的人了解情况。有些人天生不善表达与沟通，那就应该换个人来沟通。 找不同级别的人了解情况。事实上可能存在“执行层没有痛处，但管理层存在痛处”。 6 / 8“后痛”的部分了解客户的“后痛”非常重要，并且还要针对“后痛”采取快速有效的对策。正常情况下，在信息不对称以及信任感不牢固的情况下，甲方会本能的产生这种或者那种的担心与顾虑。例如： 担心采购之后的实际工作效果不如预期； 担心后续服务、维护、支持不到位； 担心
