名师课件责任中心的业绩评价

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1、客服电话：400-627-5566 责 任 中 心 的 业 绩 评 价第一章显示答案 显示模式： 清爽模式 字体： 大 中 小 打印 87责 任 中 心 的 业 绩 第 一 章责任中心的业绩评价主讲老师 李燕翔一、责任中心概述（一）责任中心的定义1组织结构与责任组织结构（organization structure）是对组织责任的一种安排。不同公司的组织结构安排不同，多数公司按照业务职能（研发、生产、销售）来构建组织结构，有的公司根据运营特点设计更多维度的组织结构，例如消费品公司根据产品系列或品牌建立子单元，多区域或跨国经营的集团企业根据行政地理区域建立分子公司。一个公司的组织结构很大程度上决

2、定了组织内协调的方式，协调意味着对有权力计划、控制人力及实物资源的管理者，分配给他们相应的责任。2责任中心与责任会计无论采取什么样的组织结构，组织内都存在负不同责任的责任中心（responsibility center）。责任中心依托组织结构将企业经营活动分割成不同的绩效责任单位，它是组织的一个部分、分部或子单元，每个责任中心的管理者被企业管理者授权负责一系列特定的业务活动，企业管理者对其实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营目标。责任会计（responsibility accounting）是衡量各责任中心对计划的完成情况，通过预算与实际结果的比较反映出来。责任会计的主体是责任中心

3、，与财务会计的主体有所不同。财务会计主体基于企业的法人架构，而责任会计主体（即责任中心）基于企业的管理架构。在管理架构中，责任中心可能不是法律责任单位，一个责任中心可能隶属某个会计主体（法人实体），也可能由多个会计主体组成。相应地，责任中心的业绩评价报告可视为与外部法定会计报表不同的“内部管理报表”。3责任会计与预算责任中心的核心任务是完成公司的总预算目标，将责任会计与预算相结合可以为企业最高管理层提供不同责任中心管理者的业绩反馈。预算是大部分管理控制体系的重要组件，是企业管理层制定的在某期间内行动计划的数量化表达，是下一期间的行动蓝图，涉及财务方面和非财务方面。在预算目标明确的公司中，常通过

4、编制整个组织及其各子单元（责任中心）的经营计划，为子单元业绩评价提供参照框架。责任中心的业绩评价也多数基于预算报告制度。不同责任中心的业绩通过“差异”（实际结果与预算数字的差额）体现在预算报告中，差异的作用是使最高管理层知道不同责任单元对战略的实施情况如何，以及各项资源使用是否有效率，或者对那些业绩水平未达预算标准的事项提前预警，尽早采取纠正措施或挖掘有用机会。有的企业在业绩评价中不习惯使用预算，而是使用上一年同期的业绩结果做为业绩评价基准。但是一般来说，将实际结果与上年同期比较来评价责任中心的业绩没有将实际结果与预算比较有用。这是因为：（1）本期的环境和组织发生了许多变动，跨年度的比较没有意

5、义；（2）与上年实际数据比较，无法证明本年的实际数据是责任者努力且没有低效率运营的结果。4责任中心与分权制分权制（decentralization）是指组织的低层管理者有决策自由，扩大了子单元（责任中心）的管理者和员工的自治权，优点是更好响应子单元当地的客户并加速决策；彻底的分权制意味着组织中最低层的管理者受到的限制最少。集权制（centralization）意味着最低层管理者在决策上受到的限制最大。责任中心是分权管理的产物，但它的划分与企业分权和集权的程度无关，多数企业都是一定程度的集权制与一定程度的分权制同时并存，但在任何企业都能找到利润中心和成本中心。（二）责任中心的划分1成本中心（co

6、st center）管理者只对成本负责，投入可以货币量化，产出物理量化，投入与产出之间有量化配比关系。样本组织举例：不负责销售的制造单元或工厂。2费用中心（expense center）管理者只对期间费用负责，投入货币量化，产出不能量化。样本组织举例：不创造收入的辅助职能部门、研发部门、不对销售负责的市场代表处。在没有制造环节的企业，也常被等同为成本中心不加区分。3收入中心（revenue center）管理者只对收入负责，投入产出均可以货币量化，但投入与产出之间不需要配比。样本组织举例：不能控制生产的销售部门或销售分公司。4利润中心（profit center）管理者同时对收入、成本、费用和

7、利润负责，但没有权力决定资产投资的水平，投入产出均可货币量化，投入与产出之间相配比。样本组织举例：兼具销售与生产职能的子公司、业务单元（BU）、区域性经营管理分部。5投资中心（investment center）管理者同时对收入、成本和利润负责，拥有利润中心所有的特征和责任，此外还有投资决策权，能控制占用的资产水平，对公司的投资效益负责，是企业内最高级别的预算责任单位。样本组织举例：同时具有研产供销全部价值链活动决策权，也具有投资权的子公司或事业部，一般为独立法人。几种责任中心的差别还包括：（1）投资中心和利润中心的差别在于投资中心拥有完整的资金运作决策权，可完全自主决定固定资产的构建、处置、

8、扩大或缩小产品的生产规模；投资中心是一种特殊的利润中心，它的存在是为了今后衡量其投资与利润的关系。（2）收入中心与利润中心同样获得营业收入，但收入中心对产品或业务没有完全定价权。（3）成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但利润中心被鼓励形成外部业务发展力，即具备外部市场和品牌竞争力。（三）责任的可控性责任的可控性是指各责任中心的管理者只能对其可控制的因素负责，对于其无权涉及的、控制不了的业务活动不承担责任；划分确定责任中心的责任时，根据责任中心对经济责任是否可控决定。可控成本（controllable cost）是在一定期间内主要受某一责任中心管理者影响的成本。在责任会计制度中，经理的业绩报

9、告中不应包括不可控成本，或者虽然包括不可控成本但把它与可控成本分开列报。可控成本是相对的，一个成本中心的可控成本可能是另一个成本中心的不可控成本。例如，某工厂的车间生产经理的业绩报告只关注消耗的直接材料和燃料动力的数量，而非它们的成本，因为生产经理无权控制采购这些资源要素，对它们的价格没有控制权。采购部门经理对直接材料和燃料动力的采购价格具有控制权，但他无法控制它们的耗用量。耗用量由生产计划部门和车间生产线决定，所以采购经理的业绩报告上也不应包括直接材料与燃料动力的成本。如果工厂厂长被同时授权负责生产、采购和计划部门的管理，那么在工厂厂长的业绩报告上，直接材料与燃料动力的成本就属于可控成本。实

10、务中，准确判断什么是可控性并不容易，很少有成本只受一个管理者影响，并且在一个更长的时期内，所有的成本都将在某个管理者的控制下，但绝大多数业绩报告都以 1年或更短的期间为单位，一个现任管理者会受到前任遗留下的许多问题和低效率的影响，很难分离现任管理者的实际控制责任。因此，企业最高管理者应避免过分强调可控性。责任会计强调信息和知识，而不是控制，责任会计的根本目的是帮助管理者首要关注谁负责为他们提供信息，谁最有能力发现问题和改进绩效，而不是追究谁的责任。（四）责任中心划分案例【案例公司描述】利嘉荣是一家多元化经营的集团性公司，经营三大业务板块：酒店运营、商业地产开发和连锁餐饮，并为它们分别注册成立了

11、法人实体公司独立经营。其中酒店运营实体公司主营品牌为“轻松假日”的连锁快捷酒店，负责全国各省区轻松假日快捷酒店分店的运营管理，同时对分店的新增与关闭有自主权。另外酒店运营实体公司在华北、华东、华南设立三个业务大区（虚拟管理机构，非独立法人），负责各自地理区域内分店的运营管理、市场品牌推广、开发长期合作客户，以及对具体业务类型的增减与定价。酒店运营实体公司还负责规划和预算所有轻松假日快捷酒店运营所需的固定资产，例如分店所需的房屋租赁、装修、安保设备、客房家具与电器，并采用资本预算拨付制度授权三个大区在各自资本预算限额内执行集中采购，并调配至所辖区域内的分店使用，每家分店不负责这部分固定资产采购。

12、每家轻松假日快捷酒店的店长负责本店的全部客房收入（包括客人住宿收入、客人额外支付的客房服务收入、店内餐饮收入），和分店除资本性支出以外其他日常运营成本（例如店内餐饮服务、客房服务成本、运营设备维修支出等）、人员招聘。每家轻松假日快捷酒店下设销售部、维修部、采购部、客房部、餐饮部、保安部和财务部，各部门责任如下：（1）销售部经理负责开发与维护当地长期合作客户（如旅行社）和团队预定，对大客户预订产生的客房收入负责。（2）维修部负责对店内物业设施进行维修，经理有权决定维修所需材料和备件，但无权决定供应商及采购价格。（3）采购部负责所有店内运营需要的物品材料和服务的供应商选择和议价，采购部经理对分店运

13、营成本负责。（4）客房部负责日常客房打扫和受理其他客房服务业务，客房的额外服务收入计入房客账单，因此客房部经理不需对客房收入负责；客房部经理有权确定各项客房服务所需的物料用品，但无权确定采购价格和采购执行。（5）餐饮部只对房客提供餐饮服务，并将收入计入房客账单，不对外营业，因此餐饮部经理没有客户开发责任，也不对住客的餐饮收入负责；餐饮部经理负责确定需要的食品材料，但不对采购价格负责。（6）保安部负责酒店保卫，不产生收入。（7）财务部负责对酒店所有业务的资金收支、账簿记录和营业税款缴纳，不产生收入。【案例问题】依据利嘉荣集团的组织结构，以下单位分别属于何种责任中心？1酒店运营、商业地产开发和连锁

14、餐饮三大业务板块；2酒店运营实体公司下属的三个大区及其辅助管理部门（集中采购、市场、财务、人事等）；3每个轻松假日快捷酒店；4每个酒店的部门：销售部、维修部、采购部、客房部、餐饮部、保安部和财务部。【案例解析】1酒店运营、商业地产开发和连锁餐饮三大业务板块：不仅要对各自业务板块的运营效益（收入、成本、利润）负责，还要对下属运营单位的资产规模有决策权（计划并控制对分店的新增与关闭、分店的固定资产购置），属于投资中心。2酒店运营实体公司下属的三个大区：对所辖区域的酒店分店收入、成本和利润负责，并负责客户开发、市场推广、服务类型组合与定价，这些都是驱动形成外部市场业务竞争力的活动，但对于分店及其固定

15、资产新增处置只有采购执行权，资本预算完全由酒店运营实体公司决定，因此属于利润中心。3三个大区的辅助管理部门：负责对所辖区域所有酒店分店进行业务指导与管理，不直接产生运营收入和运营成本，属于费用中心。4每个轻松假日快捷酒店：负责酒店一线运营产生的收入、成本、利润，需要负责开发当地大客户、采购日常运营物资和服务，但无权进行固定资产的预算、采购与控制，属于低一级别的利润中心。5每个酒店的部门：（1）销售部：有责任开发大客户创造收入，但不负责酒店运营的各项成本，属于收入中心。（2）采购部：对酒店运营成本负责，运营成本与分店收入有最佳配比关系，属于成本中心。（3）维修部：不创造收入，但消耗的资源都直接与

16、客房收入相关联，属于成本中心。（4）客房部、餐饮部：虽然直接产生客房收入，但这部分收入由店长负责，不由部门负责；部门消耗的资源与客房收入和餐饮收入直接关联，属于成本中心。（5）保安部、财务部：后勤支持部门，不产生收入，也不直接产生与酒店运营收入相配比的运营成本，只对本部门发生的费用负责，属于费用中心。二、成本中心与费用中心的业绩评价（一）区分产品/业务成本与责任成本由于责任会计是以责任中心为主体来核算和报告的，因此对成本中心的责任成本会计报告与财务会计中的产品或业务成本会计报告不同，体现为成本对象（cost object）不同。1产品/业务成本会计报告以产生收入的某个产品或某项业务为成本核算对象，将一定期间内发生的所有与该产品或业务收入相匹配的成本耗费归集分配到产品或业务上去，不论这些成本是哪个成本中心耗费的，也不论这些成本是否是成本中心的可控成本。产品或业务成本核算是为了确定如何物化劳动消耗和对劳动消耗进行补偿（定价考量）。2责任成本会计报告以成本中心为核算对象，将一定期间内每