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1、-1-参 阅2011 第 106 期 2011 年 11 月 16 日发至：各部、分公司，市场部、外联办阅处。一个普通员工对公司发展的想法宗总， 作为娃哈哈员工，进公司近 4 年时间，拿公司的薪水，像许许多多员工一起为娃哈哈的进步出力，对娃哈哈有深厚的感情，现向您呈上一些想法和感受，从内心希望公司越来越好，请您拨冗审阅。一、 品牌工作娃哈哈的行业地位不断提升，但是品牌价值与品牌地位不符，现建议如下：企业家形象、公司形象塑造较好，产品品牌薄弱，宣传理念相对落后。近年来，通过品牌建设，宗总的中国民族企业家形象、公司的行业龙头的形象深入人心，给消费者巨大的安全感，这在当前食品安全被过度渲染的背景下是
2、十分有利的。我们一贯倚重营销渠道来实现产品的销售，广告也是为经销商打开销售服务，导致在消费者印象中，我们的产品质量好、口味重、价格低、包装土。所以我们的产品虽然遍布中国的小卖部，但在高端的会议、活动，或者是前卫的消费人群，诸如大学生校园、白领人士等这些特通领域很难进入，甚至难觅踪迹。反观进入世界 500 强的饮料企业或者食品企业，他们除了有相当强的营销渠道之外，也一定有掌握着数个可以引领潮流的经典产品，通过对产品形象的深度包装、策划，塑造出一个个深入人心的品牌。1、建议改变理念，做到产品品牌与公司品牌并重。我司发展到目前的阶段，应该是产品品牌的地位与公司品牌并重，甚至超过公司的品牌，让消费者只
3、知道产品，其次才知道是什么公司做的，CEO 是谁。参照国外优秀企业，日本的四大经营之圣分别是本田公司、京瓷公司、松下公司、索尼公司的创始人。他们四家除了京瓷的稻盛和夫还在工作之外，其他的公司都是创始人不再管理公司之后进入世界 500 强企业行列。他们的共同特点是都有着让全球消费者深入人心的产品，说明好的管理和强势的产品品牌可以直接推动公司的长久发展。雪碧和可乐，现在即便看来并不是健康的食品，但是通过品牌包装，至今畅销。其实宗总也早就提出要向健康饮料领域发展，这个战略很振奋人心。作-2-为中国饮料企业的龙头，就应该走引领行业方向的路子，关键是宣传理念要跟上公司的发展步伐。2、建议改进宣传方式。以
4、前我司的产品以广告为主，向经销商宣传为主；现在应该是以铸造艺术品一样铸造产品的形象为主，以向消费者灌输消费理念为主；消费者买账了，经销商一定买账。3、适时转变宣传媒介，重视利用新媒介。互联网的发明，云计算的广泛运用，已经使得公司的产品、公司的经营甚至是公司的行为都进入了透明化时代，于此同时互联网也进入了社区化时代。互联网社区最典型的代表是 FACEBOOK。在传奇的 FACEBOOK,美国总统奥巴马曾专门进入 FACEBOOK 的演播室，在众多员工面前，与 20 出头 FACEBOOK 创始人扎克伯格做了一次面对面的脱口秀节目。这是一次经典形象营销，也证实了互联网社区的巨大能量。我认为公司透明
5、化和互联网社区化对于传统商业营销带来最大的意义是传统的电视广告、平面广告的主导作用开始消退，在互联网时代，网络上进行品牌宣传不仅仅是在主流网站投广告，传统广告是单向宣传，而在一个透明化时代，口碑是最重要的，点对面的轰炸式营销已经开始向点对点的经准营销转变。FACEBOOK、新浪微博这样的互联网社区是传播口碑的最好媒介，因此建议加以重视和利用。4、建议公司整合的宣传资源。成立一个媒介中心，政治部、外联办、市场部都是宣传工作部门，有各自的强项。政治部擅长挖掘我司在内部生产、经营、企业文化上的亮点，里面有很多都是可以向外宣传的好材料。外联办有着很好的政府和媒体的人脉。可以多利用政府机构和媒体机构，各
6、取所需，互相成就。市场部对产品十分熟悉，有互联网和广告创意资源。3 个部门，除了各自的日常工作以外，应该为公司的最高宣传目标制定一个共同的目标和实施方案，形成合力，打造高端的公司形象和产品品牌。二、团委工作对于团委的工作，在过去的 2 年中自己没有去放手开展，做的很不好，深表歉意。团委工作，平台高、起点高，完全可以在 2-3 年形成很响的品牌，在全国形成影响力。体会如下：首先、做好员工文化。在目前的篮球俱乐部、思慕俱乐部， “长青碑”篮球联赛、思慕活动、流动图书车、青工技能大赛等活动的基础上，再进行开拓。其次、配合公司做好和谐劳动关系工作。1、维护青工稳定。青工是我司生产的基本要素。前两年全国
7、范围内的外来务工人员用工荒形成了倒逼，对我司也造成了一定影响，团委针对性的通过“优秀员工评选” 、-3-“春节期间给青工一封家书”等活动，做些了工作。青工维稳是一件长期的事情，建议加以重视和突破。2、维护知识员工队伍稳定。这两年知识员工队伍波动大，因为这样那样的原因大量流出公司，这应该引起公司高度重视。知识员工流动大，危害多：（1）资源浪费。他们的流动不像青工的流动仅仅是从一个地方劳动换到另一个地方劳动。知识员工特别是 1 年以上的知识员工，公司花了成本培养，掌握了许多知识和技能，放任他们的离开等于是公司的资源浪费。也有人会说娃哈哈人走了我们招人很简单，太多人想进来了。但过高的流动比例势必会造
8、成公司运作效率低下，各项成本提高。（2）成为不稳定因素。万一遇到类似达娃之争的重大危机事件，这些流出去的知识员工如果品德不好，将会是极不稳定的因素。 （达娃争端期间就有个别出去的员工在网上做出所谓“揭露内幕”等行为，近期甚至出现在职员工在网上发表负面消息的情况） 。维护稳定关键是关心员工，做好激励。公司对于员工的激励还是有些问题的。空谈忠诚度、拉横幅、出墙报、唱红歌基本上是没有实际用处的，光是涨工资也未必有用，任何单一的刺激，最终都会变成毒品，不断加大剂量的同时效果越来越差。事实上宗总曾经在很多场合很多次十分诚恳传达信息给员工：在娃哈哈只要勤奋，就一定有回报。实际情况是勤奋不容易，回报亦很难。
9、假设大部分娃哈哈员工是上进勤奋的，首先在渴求施展的时候是否会受到压制？再假设施展的十分好的情况下，公司评估和激励不一定能跟上？太多的领导喜欢说一句话：你做的好，宗总自然可以看到的。宗总，试问让您看到所有表现的好的员工，如何实现？再退一步，所有表现好的员工都需要您来发现，要持续到什么时候？因此在激励员工上面，迫切需要形成有效的机制，有人执行。我认为激励好员工首先往大了说要了解人性，往小了说要明白员工要什么。公司的领导和该管部门若不加以关注，那么永远都要宗总来干。 第一、归属感和占有欲。这一点宗总在早年就已经用全员持股的办法实现了，使得员工认为自己是公司的主人，与公司利益休戚相关。但是目前的分红渐
10、渐成为了收入的重要部分，而不是额外的鼓励。第二、活动欲。应该营造很好的氛围给员工发挥的空间，鼓励员工不断的折腾，哪怕这样的折腾一时看不到绩效，但终有一天会带来成果，而不是有想法的员工都是畏畏缩缩，万一失败一次被老板看扁了怎么办，这样永远都是要老板来操心。第三、权利欲。我司许多总经理、车间主任都是从青工成长起来的，让他们知道通过努力钻研，可以实现升迁，实现价值。目前这一方面的选拔机制似乎没有以前高效，公司也有过几次发文件征集后备干部的举动，我觉得这是一-4-方面，另外一方面，如果公司的各级领导以及该管部门能够是否熟悉优秀员工的情况并且十分乐意推荐，做到自荐与组织推荐并举，员工心里也有底气，这样效
11、果好的多。第四、相互感情。公司的家文化就体现了同事之间、上下级之间需要友爱。但是目前上下级之间严重缺乏发自内心的关爱、缺乏鼓励。上下级是对立的，作为管理者的上级，只有命令，作为被管理的下级只有机械的执行。有些领导甚至连员工什么时候进来，年收入有多少，是什么岗位级别这些基本的信息都不清楚。僵硬的关系也造成了忠诚度的缺失。很多干部在管理员工时，常常放大员工的缺点，并且试着去改造他们，我认为这个是相当错误和低效的。首先如果员工有致命的缺陷的话，你在招聘的时候就不应该放进来。但是不可能每个人都没有缺点，只要在本岗位工作上，优势大于劣势，就可以招进来。关键是充分发挥他们的优点来为工作服务，每天盯着缺点去
12、指责员工，没有感情可言，更不能发挥他们的优势，更影响本部门的工作效果。第五、价值尊重。许多领导干部热衷于“忠诚竞赛” ，这导致很多恶果：首先在对宗总表现自己能力很强、领导有方、很忠诚的同时习惯性的掩盖了下级的功劳，这样的行为不但没有尊重下级的价值，甚至具有很大的杀伤性；极大的打击下属的积极性和创造力，久而久之使得公司创新缺乏活力。其次为了表示忠诚，不惜舍弃公司利益。比如宗总提倡节约开支，提高效益，这是对公司极有利的主张。可是有些部门明明对外需要拿出的正常开支却不上报申请，以便给宗总的印象是该部门节约的很，开支少得很，很会为公司打算，其实在外界却落下一个跟娃哈哈打交道没意思的名声，等到花钱去危机
13、公关的时候间接带来损失无法估量。再比如员工到了正常应该予以晋升级别或薪资的时候，该管部门或该部领导基本不提，即便公司提了要做这个事情，那也是尽量的裁剪，压制，等到报到宗总处时显示晋升岗位少，薪资数量少，为公司省钱了，又可以很顺利的被批准。许多人都以迎合宗总的喜好，不被宗总质疑，博得宗总的肯定为原则。实质上损害的是公司的利益，打击的是员工的价值。第六、成就感。许多人不怕辛苦不怕累，但是最终发现做了一年后，大多数人都不知道自己干了些什么，以后能干什么。这就无法激励他的主观能动性，变成了机械的重复劳动。因此应该定期的去跟他们谈谈，最近干了什么，以后准备干什么，并且系统的向公司做简报，随时掌握大多数员
14、工的情况，就像一个家，晚上吃饭，总要问问小孩的学习、生活，有没有淘气？要不要添置点文具？二、 公司的管理在宗总的带领下，公司的管理制度有许多的独创之处，例如“黑板干部” 、产品的“一字长蛇阵” 、 “联销体制度” 、 “不设副总的扁平化管理”等等，都是值得自豪，可以载入史册的经典。经营一个公司本质上与经营一个国家是一样的。国家有战争，公司间也有商战；朝代有兴亡更替，公司亦然。当宗总进入“训政”或退休之后，公司更需要规范经营。以史为鉴可以知兴替，明清对中-5-国近代影响最大，我也想通过一点对明清历史的了解，提些不成熟的想法：1、明朝和清朝的共同点是人才选拔的机制很好。八股取士为国家源源不断的贡献
15、了大量德才兼备的人才，维护国家机器的运转。反思我国目前的政治经济改革停滞不前，我认为根源是国家干部的人才结构问题。共产党一贯用理科生治理天下。试问一个学管机器的人来管国家，如何管的好。八股取士和古代的教育，首先教会学生的是德，是齐家治国平天下的道理。公司的招贤纳士，应该进行策论，听听这个人的讲法，考察他的知识结构，看看他的德性。许多人做事惯用技法大于心法，表面上八面玲珑，事实上不得人心。2、明朝最值得称赞的是它军队的战斗力。明朝的战斗力在当时世界第一。并且从明朝一直保持到明朝灭亡。蒙古人可以打到欧洲没有敌手，但是碰到明朝军队却被摧枯拉朽。分析原因，首先，激励得当：明朝军队直接按敌军的首级的数量
16、论功行赏，非常简单，效果奇好。其次，装备先进，明朝对付以骑兵为主的蒙古人和女真人，用的武器是狼牙棒和火铳，后来发展到五眼火铳，是全世界最先进的武器。 （我司的技术水平也十分先进，现在需要更多的拳头产品）。最后是制度先进：明朝实行子弟兵制度，兵营大多数都是有亲戚关系，出战互相照顾，感情深厚，万一有人战死，大家都会拼命报仇。 （军队战斗力相当于我司的经销商队伍和销售队伍，子弟兵制度值得借鉴） 。 3、明朝之亡的根源是党争；党争之祸，起于没有有效的权利制衡机制，源于混乱的管理。明朝即便军队战斗力保持到最后，也不能阻止亡国。明末有后党、阉党、东林党等等权利集团相互消耗，即便是在流寇四起，女真侵犯的危机时刻，党争也是一刻没有停息过。对比一个公司，也是一样，销售、渠道的战斗力再强，终端控制的再好，内部机制不完善，一旦引起内耗，后果不堪设想。4、朝代更替，惩前毖后，清朝作为少数民族能够替代明朝统治中国 250 多年，有 4 个地方做的远比明朝好：皇帝勤政、裁抑内戚宦官、皇子教育、集中皇权制衡大臣权力。第四点清朝做
