《企业如何看待电子商务和传统渠道》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业如何看待电子商务和传统渠道（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1、 企业如面对电子商务和传统渠道？对电子商务渠道和传统渠道供货不一样传统企业应该利用和电子商务平台，而不是拒绝线上从新定品牌：如百丽为了担心影响线下，将一些鞋款稍加改良，树立了专供线上销售品牌“Innet” ，这样就避免了冲击线下。帅康推出网络专销康纳、罗莱家纺推出 LOVO 网络品牌，都是采用这个策略。罗莱家纺线上定位品牌：LOVO。富有活力年轻的一线品牌，创造个性及潮流的系列产品罗莱家纺：公司提出线上线下“同步” 经营，线下主推品牌“ 罗莱”，线上主推品牌“ 罗芙”，通过线上线下的品牌区分，进一步维护经销商、代理商的核心利益，避免传统线上线下产品价格的差异化。因为电商的消费者更加趋向于“
2、同产品廉价”，使得很多企业的产品线上线下不同步，从而造成了传统营销模式陷入了困境，经销商、代理商的权益受到了冲击。罗莱家纺这个决策并非首创，线上线下融合已是目前发展的必然趋势。在国际上，有些大品牌已经领先一步，如 ZARA、优衣库、丝芙兰等零售巨头在中国早已实现了线上线下同质同价，非但销量没有受到丝毫影响，还牢牢占据着市场的最大份额。在国内，苏宁电器在 2013 年 6 月 8 日实现双线同价后，实体店人气剧增，销量提升 30%以上，线上份额也没有下降。来市场的竞争，不再是单一的价格竞争。随着消费人群的细化，购买方式将日趋多样化；特别是在线上线下价格统一后，喜欢传统渠道购买的消费者，仍然会到“
3、看得见、摸得着”的实体店去切实感受一把，罗莱也会带给消费者更精致的产品和更人性化的优质店内环境和服务。而线上的便利与快捷则更适合快消费一族，与此同时，对线上平台消费数据的商业分析，可以更方便掌握各地消费者的喜好，从而为线下开设新店和产品研发、营销传播活动提供实际的决策方向。两者相互补充，线上销售平台作为展示平台的同时，也为拉动线下业务做更好的传播。罗莱也将对市场进行细分，区隔目标人群，多品牌差异化定位，并将大力发展符合 85 后年轻目标人群的品牌 LOVO，LOVO 以自由、快乐的诉求为品牌精神，公司将打造 LOVO 成为富有活力年轻的一线品牌，创造个性及潮流的系列产品，来满足不同消费者的需求
4、，而其创新机制的营销方式和定位，也将优化电商零售渠道发展，完善罗莱公司的多渠道、多品牌营销服务体系，实现市场份额最大化。苏宁线上线下同价在美国排名前十的电商企业中，有九家是来自传统的线下零售企业，电子商务作为一种零售渠道和工具在近 20 年的发展中有序推进，线上线下并不存在显著的价格差异。（电子商务作为一种渠道，而不是敌人）在中国排名前十的电商企业，只有苏宁一家是来自传统线下的零售企业苏宁由线上线下价格不一样到线上线下同价，苏宁店面与苏宁易购的产品融合、服务融合和价格融合全成本核算。融合后的苏宁店面和苏宁易购，不是作为两个割裂的成本效益中心独立考核，而是从事业部商品和属地化顾客两个完全融合协同
5、的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。建立起多渠道融合的全成本核算机制。京东与苏宁的大家电大战：京东：小 3C,大家电比例占销售额 15%以己之长攻彼之短京东成天价格战，都是站在对方的老窝里打，怎么从不玩 3C 的价格战呢？苏宁应对策略：家电产品奉陪到底，3C 产品价格全网低于京东当价格战结束时，京东受的损失要比苏宁小” 。 （杀敌 1 万，自损 100）苏宁是上市公司，能做的只有两项：1.增发 2.债权融资增发需要股东的支持，尤其需要非特定股东的支持，增发的计划很可能遭到这些投资者的反对，而如果苏宁一意孤行，这些机构投资者一定会抛售股票：作为普通投资者，没必要跟苏宁电器“生死与共”
6、。京东是一旦通过价格战把消费者对大家电的心里价格预期降下来了，苏宁和国美就麻烦大了。京东要打的，根本就不是什么不成气候的苏宁易购，就是要动苏宁国美的老窝实体店，实体店玩完了，什么苏宁易购什么都素浮云了。要撼动实体店，最简单的办法不是真的去打价格战，而是给消费者灌输一个概念，这玩意儿根本就不值那么多钱。所以苏宁也只是网上迎战（型号重合很少，怕啥）1，实体店和在线商城的顾客群重合度不大，苏宁实体店自然不会跟进；2，京东的大家电配送范围有限，甚至不及苏宁易购，冲击不了二三线城市的实体店；3，供应商会承受很大的压力，会采取区别供货的方式供货，A 型号给京东，B 型号给苏宁；4，如果战线拉长，供应商会把
7、相同的商品分为几个型号， 专供电商，找不到相同型号的商品，价格战怎么打？然而，毕竟买家电不是冲动性消费，有多少传统消费者会搭上顺风车体验一把网上购物的乐趣？不得而知。但估计，这场战争势必将成为一场持久战。价格战初期，就是拼库存。库存拼完了事，因为供应商不会继续供货。价格战持续一段时间后，大家的库存都拼完了。各电商在售的也都是独家销售商品了，此时提价至正常价位即可。价格战持续不休，以后大家就没法直接比价了。因为供应商把一种产品分了 N 多型号，专供电商。综上，刘强东的三年价格战就是一个噱头。先打价格战还有万一成功的机会，等到苏宁主动降价的话就彻底被动了。噱头吧，线上比人家线下价格，算什么价格战啊
8、。和国美苏宁在线比价啊。当当网出版物和百货价格比线下都便宜 10-35%呢！”苏宁：苏宁易购、红孩子和缤购网。案例：阿里集团常以“革命者 ”的姿态面对线下实体零售商，前不久就试图绕过卖场直接和家居品牌商合作搞 O2O，结果招致 19 家大卖场的联合抵制，最后天猫不得不做出妥协。过于功利化、急于求成，天猫遭家居大卖场联合抵制只是冰山一角。目前电子商务销量大的品类：体积小、京东和苏宁易购都是自建物流，天猫物流是要逊色的天猫比淘宝：正品在服装、鞋类、化妆品等轻品类上优势明显。“从电商长远发展的大势来看，服装、鞋帽、化妆品等 轻产品 的线上渗透率已经进入平缓增长期，未来驱动中国电商进一步发展的必然是
9、3C 数码、家电、家居、汽车等重产品，而天猫在重产品方面的能力与京东、苏宁相比，不具有竞争优势。 ”天猫一直缺少标准化的物流服务，它的物流基本上依靠第三方完成线上线下渠道冲突解决之道拜访了很多传统企业的电商负责人，他们最大的顾虑是担心线上销售及价格会冲击线下销售，这个问题不解决，传统企业是不敢放手做电子商务及淘宝的，以下列了六种思路，传统企业要根据自己实际情况来选择自己的线上线下渠道冲突问题的思路：1、淘宝是传统渠道消化存货的渠道：现在是很多传统企业是这样的渠道定位，线上既可以卖合适网络的低价的商品，又和线下渠道的专卖店等形象与价格都不冲突。如李宁的淘宝 C2C 店专门定位于处理存货。大部分服
10、装企业及快速时尚行业都将淘宝作为消化库存渠道，对于线下新品就不存在冲击。2、淘宝是新品试水与调查的渠道：很多商品在未正式在线下推出新品之前，先在淘宝网上试销，市场反映好，就可以在线下大规模推广。如李宁的淘宝 B2C 官方商城，会卖正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品等。3、淘宝是定位于线下商品的完全不同渠道：如百丽为了担心影响线下，将一些鞋款稍加改良，树立了专供线上销售品牌“Innet”，这样就避免了冲击线下。帅康推出网络专销康纳、罗莱家纺推出 LOVO 网络品牌，都是采用这个策略。4、淘宝定位于线下的新增销量的促销渠道：由于已经有相当部分人群习惯与网购，很多传统企业为了覆盖到线上
11、人群，以及为了整合营销需要，厂家会在大规模的线下促销同时，同时启动线上渠道作为补充、配合。5、淘宝是与线下渠道的商品与价格一致的渠道：有些渠道控制能力很强的厂商，将线上渠道与线下渠道的价格控制到完全一致，也就不存在渠道冲突问题，但这个线上人群喜欢价格比线下便宜一点的商品。手机行业的价格敏感性，这个行业很多电商采取了线上与线下价格一致的策略。沿用线上线下一刀切政策能解决渠道冲突，但电商业务较难发展起来，如真维斯线上线下一样政策，经销商毛利 35%, 先款后货要求(提前几月预付下季新款)，线下近 60 亿销售，淘宝官方店每天才 200 单左右，还未发挥自己的电商潜力。6、淘宝网店与线下专卖店互动协
12、作的渠道：线上淘宝网店与线下专卖店结成共同利益体，线上网店通过各地线下专卖店走货与服务之无缝对接，形成共赢。这个是较好的线上渠道与线下渠道结合的模式。但对供应链、仓储、物流的线上线下对接提出很大挑战，目前能做到的传统企业很少。我曾经见了目前为止最弱势的一个极端例子是传统手机行业领导品牌，线下渠道太强，30 个省经销商每个都是上年 10 亿销售，其电商负责人抱怨说，只有任何一个经销商老总投诉任何一款商品线上价格要低于线下，她们的官网及淘宝店就得关掉(已被关掉 2 次)，她们老总就辞退电商负责人谢罪线下经销商，现在官网及淘宝店每款商品价格都高于线下 10%，所以其电商做不起来就不足为怪了。(编辑：
13、舒小畅)二、如何破解冲突 1善用网络渠道的媒体属性我们会发现，网络渠道除了传统的渠道属性外，还带有相当程度的媒体属性。企业大可不必畏惧因为线下渠道带来的冲击而放弃网络渠道，完全可以有效地利用网络渠道的媒体属性打好媒体牌，通过网络营销传播来带动线下渠道的销售。2针对网络渠道开发新的产品线嘉宝莉作为国内涂料行业的排头兵，在 2009 年上半年开通了其官方直营 B2C（企业对个人）电子商务网站，作为涂料行业开展电子商务的试水，嘉宝莉的一举一动都吸引着国内同行的关注。大家都在关注着嘉宝莉如何去破解整个行业都面临的困难如何一面安抚原先的 1 万多家传统线下代理商，一面如何开辟线上的销售渠道。嘉宝莉的做法
14、是针对网络商城的消费者，对原先的产品命名、包装设计采用新的设计。从源头上牢牢把控网络专供产品的出货渠道，保证全部是通过网上商城直销和网络渠道分销的方式出货，这样就确保网络专供产品不会有太多的供货途径，基本上解决了窜货问题，而传统渠道的价差问题在这里基本上不复存在。3让线下渠道分享到网络营销的甜头可能很多人会疑惑，开通网络营销新渠道，那么传统的线下渠道必然受到冲击，就算厂家开发出新的产品线，新的子品牌来拓展网络业务，但是对传统线下渠道的伤害是不可避免的，在这种情况下，厂家如何有效地规避？笔者认为，这个问题本质上不难解决，关键取决于厂家的心态，如果一个厂家，有志于把全国市场做好，必然会站在一个更高
15、的层面来看待这个问题，不会为了蝇头小利而与渠道商争利。在把握这个原则的前提下，厂家可以通过自建 B2C 商城的形式，以厂家的高度面向全国的消费者，打破地域的区隔，让原有的线下渠道加盟商全部成为这个官方体系内的有机组成部分。在当今网络购物的环境已经逐渐成熟的现状下，可以适当地引导用户到线下下单，总部商城根据加盟商的推荐订单给予返利。根据商家逐利的本性，只要利用好利润分配的杠杆，问题就会迎刃而解。第二个层面就是让加盟商承担同城或者就近配送的功能，例如，湖北荆州的消费者在某网站下订单后，再也不需要等 3-4 天才能拿到从总部寄送过来的产品，而是通过该产品的网站系统分配到其在荆州的加盟商，通过同城物流的方式很方便地就拿到产品。这样，缩短了消费者的等待时间，也能省下从总部派送的物流成本，而这部分省下来的物流成本，可以作为厂家对加盟商的利润分配。这基本上是一种多赢的局面。
